Các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của người lao động với tổ chức: nghiên cứu tại tập đoàn Phúc Bình

Từ khóa: cam kết với tổ chức, lý thuyết trao đổi xã hội, yếu tố ảnh hưởng đến cam kết với tổ chức, công nghệ thông tin, Tập đoàn Phúc Bình

Summary

This article presents research results on the factors affecting employees’ commitment to the organization, using survey results at Phuc Binh Group. Research results show that the following factors: Training and development; Internal communications; Fair treatment; Promotion opportunities and Job satisfaction have a significant positive influence on the level of employee commitment to the organization. The two factors Direct Leader and Perception about job evaluation do not have a significant impact on the Level of commitment to the organization. This research result provides many management implications for Phuc Binh Group on increasing the level of employee commitment.

Keywords: organizational commitment, social exchange theory, factors affecting organizational commitment, information technology, Phuc Binh Group

GIỚI THIỆU

Sự cam kết với tổ chức có mối quan hệ chặt chẽ với các biến số năng suất lao động, mức độ trung thành của người lao động, mức độ hài lòng của khách hàng và lợi thế cạnh tranh (Kim và cộng sự, 2013). Các nghiên cứu cho thấy, sự cam kết với tổ chức của người lao động chịu ảnh hưởng của các yếu tố như đào tạo và phát triển, phong cách lãnh đạo, cảm nhận về đánh giá công việc, tryền thông nội bộ, công bằng, cơ hội thăng tiến, tiền lương và phúc lợi, và sự hài lòng của người lao động (Demerouti và cộng sự, 2001). Tuy nhiên, sự cam kết của người lao động có thể phụ thuộc vào bối cảnh nên cần có các nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của người lao động trong bối cảnh các lĩnh vực khác nhau ở Việt Nam.

Tập đoàn Phúc Bình là một doanh nghiệp cung cấp giải pháp công nghệ thông tin an ninh mạng tích hợp. Nghiên cứu này nhằm phát hiện và khẳng định các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết với tổ chức của người lao động tại Tập đoàn Phúc Bình thông qua nghiên cứu tổng quan các mô hình lý thuyết về sự cam kết với tổ chức của người lao động và nghiên cứu định lượng dựa trên số liệu khảo sát người lao động tại Tập đoàn này, từ đó cung cấp cơ sở giúp doanh nghiệp nâng cao mức độ cam kết của người lao động, góp phần tăng năng suất lao động và hiệu quả công việc.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý luận

Sự cam kết với tổ chức của người lao động

Theo Porter và cộng sự (1976), cam kết với tổ chức là niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu của tổ chức, sự sẵn sàng làm tốt nhất cho tổ chức và mong muốn tiếp tục là thành của tổ chức. Cam kết với tổ chức là sự sẵn sàng ở lại làm thành viên của tổ chức, nỗ lực cao nhất vì tổ chức và ủng hộ các mục tiêu và giá trị của tổ chức. Tuy nhiên, Meyer và Allen (1997) cho rằng, cam kết với tổ chức trước hết là ở lại làm việc, làm việc lâu dài, làm việc tích cực, có ý thức bảo vệ tài sản của tổ chức và tin tưởng vào các mục tiêu của tổ chức.

Theo Macey và Schneider (2008), cam kết với tổ chức là sự sẵn sàng tích cực làm việc, cảm thấy hài lòng và gắn bó với tổ chức. Do vậy, cam kết của người lao động là trạng thái tâm lý thể hiện sự gắn bó của người lao động với tổ chức, sự trung thành và làm việc với nhiệt huyết. Điều này chỉ được đảm bảo khi người lao động đặt lợi ích của tổ chức lên trên lợi ích cá nhân. Nghiên cứu cũng cho thấy, những người lao động có mức độ cam kết cao thường hài lòng về công việc, ít có ý định rời bỏ tổ chức hoặc có mối quan hệ với các tổ chức khác. Nghiên cứu này định nghĩa sự cam kết của người lao động là sự chia sẻ của họ đối với mục tiêu và nỗ lực thực hiện mục tiêu của tổ chức.

Lý thuyết trao đổi xã hội

Lý thuyết trao đổi xã hội cung cấp cơ sở cho nghiên cứu về sự cam kết với tổ chức. Theo Lý thuyết trao đổi xã hội (Social exchange theory), bổn phận giữa các bên sẽ được hình thành thông qua các tương tác và tạo ra sự phụ thuộc lẫn nhau. Một luận điểm căn bản của Thuyết trao đổi xã hội là mối quan hệ tin tưởng, trung thành và cam kết sẽ được tạo ra theo thời gian nếu các bên tuân thủ nguyên tắc “trao đổi” (Cropanzano và Mictchell, 2005).

Hayday và Robinson (2009) cho rằng, cam kết với tổ chức là một mối quan hệ hai chiều giữa người lao động và người sử dụng lao động. Người lao động nỗ lực làm việc để báo đáp lại những nguồn lực họ nhận từ tổ chức.

Các yếu tố ảnh hưởng đến Sự cam kết với tổ chức

Từ đầu thế kỷ 20, Demerouti và cộng sự (2001) đã đề xuất mô hình Nhu cầu công việc – Nguồn lực (Job Demands-Resources). Dựa trên mô hình này nhiều nhà nghiên cứu đã tìm hiểu mối quan hệ giữa nguồn lực, yêu cầu công việc và sự cam kết của người lao động.

Irefin và Mechanic (2014) xem xét ảnh hưởng của cam kết đối với tổ chức đến thực hiện công việc của Công ty Coca Cola Nigeria Limited, tập trung vào tác động của cam kết với tổ chức đến kết quả công việc cá nhân và doanh thu. Giao and Tran (2017) khám phá các thành tố tác động đến cam kết của cán bộ, giảng viên Trường đại học Ngân hàng TP. Hồ Chí Minh. Phân tích số liệu khảo sát từ 174 người lao động của tổ chức này cho thấy, có 5 yếu tố tác động đáng kể đến sự cam kết với tổ chức là đặc điểm công việc, quan hệ với đồng nghiệp, danh tiếng của tổ chức, tiền lương và phúc lợi và hỗ trợ của quản lý.

Giả thuyết nghiên cứu

Đào tạo và phát triển nghề nghiệp

Martensen và Grønholdt (2006) cho rằng, đào tạo và phát triển nghề nghiệp là bằng chứng cho nỗ lực khẳng định bản thân của người lao động. Khi họ trưởng thành và tự khẳng định bản thân, họ sẽ cam kết với tổ chức. Từ những lập luận trên, tác giả đề xuất giả thuyết như sau:

H1: Đào tạo và phát triển nghề nghiệp có tác động tích cực đáng kể đến Sự cam kết với tổ chức của người lao động

Người lãnh đạo trực tiếp

Một số nghiên cứu đã tìm ra mối quan hệ tích cực giữa người lãnh đạo trực tiếp và mức độ cam kết với tổ chức. Tziner và Kopelman (2002) cho thấy, quản lý cấp trung có ảnh hưởng đáng kể đến mức độ cam kết với tổ chức của nhân viên. Một khảo sát quy mô lớn của CIPD – Hiệp hội Nhân sự và phát triển Anh quốc (2001) cho thấy mối quan hệ tốt với người lãnh đạo trực tiếp là yếu tố tác động mạnh đến động lực của người lao động. Từ những phân tích trên, tác giả đề xuất giả thuyết sau:

H2: Người lãnh đạo trực tiếp có tác động tích cực đáng kể đến Sự cam kết với tổ chức của người lao động.

Đánh giá thực hiện công việc

Robinson và Hayday (2009) cho rằng, đánh giá thực hiện công việc một cách công bằng sẽ tạo ra sự tin tưởng với người lao động, tạo cho họ niềm tin rằng ngay cả khi kết quả công việc không được như mong đợi tổ chức vẫn tôn trọng và ghi nhận nỗ lực của họ. Từ lập luận trên tác giả đề xuất giả thuyết như sau:

H3: Đánh giá thực hiện công việc có tác động tích cực đáng kể đến Sự cam kết với tổ chức của người lao động

Truyền thông nội bộ

Truyền thông hiệu quả có tác động mạnh đến hành vi và thái độ của người lao động đối với tổ chức và đối với những người lao động khác (Vora và Patra, 2017). Các thông điệp của nhà lãnh đạo về mục tiêu, thay đổi và yêu cầu công việc cần được nhanh chóng chuyển đến người lao động để họ nắm bắt và hoàn thành các yêu cầu của tổ chức. Do vậy, tác giả đề xuất giả thuyết như sau:

H4: Truyền thông nội bộ có ảnh hưởng tích cực đáng kể đến Sự cam kết với tổ chức của người lao động.

Đối xử công bằng

McFarlin và Sweeney (1992) cho thấy sự cam kết với tổ chức của người lao động được hình thành qua sự cảm nhận tổ chức đối xử với họ như thế nào. Do vậy các tổ chức muốn củng cố sự cam kết với tổ chức của người lao động cần đưa ra các chính sách về đối xử công bằng. Trên cơ sở đó, tác giả đưa ra giả thuyết như sau:

H5: Đối xử công bằng có tác động tích cực đáng kể đến Sự cam kết với tổ chức của người lao động.

Trả lương

Alvi và cộng sự (2020) cho thấy, tiền lương ảnh hưởng mạnh đến hiệu quả công việc và tinh thần làm việc. Khi hài lòng với tiền lương và chính sách phúc lợi người lao động sẽ muốn gắn bó lâu dài và cam kết với tổ chức (Vuong và Suntrayuth, 2020). Với lập luận trên, tác giả đề xuất giả thuyết sau:

H6: Trả lương có ảnh hưởng tích cực đáng kể đến Sự cam kết với tổ chức của người lao động

Sự hài lòng về công việc

Harter và cộng sự (2002) cho thấy sự hài lòng về công việc của người lao động có quan hệ cùng chiều về cảm nhận giá trị bản thân. Tổ chức hiểu rằng, quan hệ lao động là hai chiều và khi mỗi bên hài lòng thỏa mãn sẽ cam kết gắn bó lâu dài (Tatar, 2020). Từ lập lập luận trên tác giả đề xuất giả thuyết sau:

H7: Mức độ hài lòng về công việc có ảnh hưởng tích cực đáng kể đến Sự cam kết với tổ chức của người lao động

Từ các giả thuyết nghiên cứu, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như Hình.

Hình: Mô hình nghiên cứu

Nguồn: Đề xuất của tác giả

Phương pháp nghiên cứu

Dữ liệu được thu thập qua khảo sát bằng bảng hỏi với 212 người lao động đang làm việc tại Tập đoàn Phúc Bình tham gia trả lời. Người lao động trả lời trực tiếp trên bảng hỏi giấy với sự hướng dẫn của điều tra viên hoặc trả lời bảng hỏi online. Sau khi rà soát có 210 phiếu đủ điều kiện sử dụng. Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS. Các bước xử lý thông tin bao gồm: Đánh giá độ tin cậy; Phân tích khám phá nhân tố (EFA); Phân tích hồi quy để kiểm định giả thuyết. Nghiên cứu được thực hiện năm 2023.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Đánh giá độ tin cậy của thang đo

Kết quả kiểm tra hệ số Cronbach’s Alpha cho các biến số của tệp dữ liệu đều 0,5. Các thang đo do vậy đảm bảo yêu cầu về độ tin cậy.

Phân tích EFA

Cho các biến độc lập

Kết quả EFA của tệp dữ liệu cho KMO = 0,945 > 0,5, mức Sig. = 0,00 0,5 là chấp nhận được với các quy mô mẫu dưới 350 (quy mô mẫu của nghiên cứu này là 210) và các biến độc lập có thể được sử dụng để phân tích.

Cho biến phụ thuộc

Hệ số KMO cho biến Cam kết với tổ chức là 0,918 > 0,5 và mức Sig. value của Bartlett’s test là 0,00, nên phân tích EFA là phù hợp. Tám biến quan sát của biến phụ thuộc tạo thành một thành tố với giá trị Eigenvalues > 1 và tỷ lệ phản ánh biến động là 69,7%. Điều này cho thấy, thành tố này có mức độ phản ánh biến động của 8 biến quan sát khá cao.

Phân tích hồi quy

Sự phù hợp của Mô hình

Kết quả chạy hồi quy cho thấy, hệ số R² = 0,76; tức là các biến độc lập giải thích hơn 75% biến động của biến phụ thuộc trong mô hình nghiên cứu. Giá trị Durbin-Watson bằng 1,97 trong khoảng 1,5-2,5 cho thấy, các kết quả không vi phạm các giả thuyết về tương quan đa cộng tuyến.

Kiểm tra sự phù hợp của mô hình bằng kiểm định F cho thấy giá trị Sig. =0,00 2 ≠ 0 tại mức mức thống kê đáng kể, nên mô hình hồi quy là phù hợp.

Kiểm định giả thuyết

Kết quả kiểm định giả thuyết cho thấy, có 5 giả thuyết (H1, H4, H5, H6, H7) được khẳng định và 2 giả thuyết bị bác bỏ (H2, H3) với độ tin cậy là 99%. Phân tích hồi quy đa biến cho thấy, các yếu tố: Đào tạo và phát triển; Truyền thông nội bộ; Đối xử công bằng; Trả lương và Sự hài lòng với công việc có ảnh hưởng tích cực đáng kể đến Sự cam kết với tổ chức. Các yếu tố Lãnh đạo trực tiếp và Đánh giá thực hiện công việc không có ảnh hưởng đáng kể (Bảng).

Bảng: Kết quả kiểm định giả thuyết

Giả thuyết	Biến độc lập	Hệ số hồi quy	Mức độ tin cậy	Kết quả
H1	Đào tạo và phát triển	0,19	0,00	Chấp nhận
H2	Lãnh đạo trực tiếp	0,04	0,41	Không chấp nhận
H3	Đánh giá thực hiện công việc	-0,03	0,64	Không chấp nhận
H4	Truyền thông nội bộ	0,21	0,00	Chấp nhận
H5	Đối xử công bằng	0,29	0,00	Chấp nhận
H6	Trả lương	0,14	0,01	Chấp nhận
H7	Mức độ hài lòng về công việc	0,34	0,00	Chấp nhận

Nguồn: Tính toán của tác giả

KẾT LUẬN

Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát 210 người lao động tại Tập đoàn Phúc Bình đã khẳng định 5 trong 7 giả thuyết nghiên cứu. Theo đó các yếu tố: Đào tạo và phát triển nghề nghiệp (H1), Truyền thông nội bộ (H4), Đối xử công bằng (H5), Trả lương (H6) và Sự hài lòng về công việc (H7) có ảnh hưởng tích cực đáng kể đến Sự cam kết với tổ chức của người lao động tại doanh nghiệp này. Ảnh hưởng dự kiến của Lãnh đạo trực tiếp (H2) và Đánh giá thực hiện công việc (H3) không có đủ bằng chứng khẳng định.

Kết quả nghiên cứu này làm rõ các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của người lao động, là cơ sở để Tập đoàn Phúc Bình tham khảo, vận dụng để đưa ra các giải pháp tăng cường sự cam kết với tổ chức của người lao động. Do các phân tích và nhận định dựa trên dữ liệu khảo sát từ một doanh nghiệp, nên khả năng suy rộng ra các doanh nghiệp có phần hạn chế./.

Tài liệu tham khảo

1. Alvi, A. K., Jawaid, A., Kaur, P., Safdar, U., and Yawar, R. B. (2020), Relationship between Organizational Benefits and Employee Job Engagement, European Online Journal of Natural and Social Sciences, 9(2), 339-350.

2. Cropanzano, R., and Mitchell, M. (2005), Social Exchange Theory: An Interdisciplinary Review, Journal of Management, 31(6), 874-900.

3. Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., and Schaufeli, W. B. (2001), The Job Demands–Resources Model of Burnout, Journal of Applied Psychology, 86(3), 499-512.

4. Giao, H. N. K., and Tran, N. D. H. (2017), Factors impact employee’s commitment at Banking University of HCMC, Industry and Trade Magazine, 10, 296-302.

5. Harter, J. K., Hayes, T. L., and Schmidt, F. L. (2002), Business-Unit-Level Relationship Between Employee Satisfaction, Employee Engagement, and Business Outcomes: A Meta-Analysis, Journal of Applied Psychology , 87(2), 268-279.

6. Hayday, S., and Robinson, D. (2009), The Engaging Manager, Institute for Employment Studies.

7. Kim, W., Kolb, J. A. and Kim, T. (2013), The Relationship Between Work Engagement and Performance A Review of Empirical Literature and a Proposed Research Agenda, Human Resource Development Review , 12(3), pp. 248-276.

8. Irefin, P., and Mechanic, M. A. (2014), Effect of Employee Commitment on Organizational Performance in Coca Cola Nigeria Limited Maiduguri, Borno State, Journal of Humanities and Social Science , 19(3), 33-41.

9. Macey, W., and Schneider, B. (2008), The Meaning of Employee Engagement, Industrial and Organizational Psychology , 1(1), 3-30.

10. Martensen, A., and Grønholdt, L. (2006), Internal Marketing: A Study of Employee Loyalty, Its Determinants and Consequences, Innovative Marketing, 2(4), 92-116.

11. McFarlin, D. B., and Sweeney, P. D. (1992), Distributive and Procedural Justice as Predictors of Satisfaction with Personal and Organizational Outcomes, The Academy of Management Journal, 35(3), 626-637.

12. Meyer, J. P., and Allen, N. J. (1977), Commitment in the workplace: Theory, research, and application. Sage Publications, Inc.

13. Robinson, D., and Hayday, S. (2009), The Engaging Manager, Institute for Employment Studies .

14. Porter, L. W., Crampon, W. J., and Smith, F. J. (1976). Organizational commitment and managerial turnover: A longitudinal study. Organizational Behavior and Human Performance, 15(1), 87-98.

15. Tatar, A. (2020), Impact of Job Satisfaction on Organizational Commitment, Saarbrücken: Lambert Academic Publishing.

16. Tziner, A., and Kopelman, R. E. (2002). Is there a Preferred Performance Rating Format?, Applied Psychology, 51(3), 479-503.

17. Vora, N., and Patra, R. K. (2017), Importance of internal communication: Impact on employee engagement in organizations. Media Watch , 8(2), 28-37.

18. Vuong, B. N., and Suntrayuth, S. (2020), The impact of human resource management practices on employee engagement and moderating role of gender and marital status: An evidence from the Vietnamese banking industry, Management Science Letters , 10(7), 1633–1648.

Đỗ Xuân Trường

Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội

(Theo Tạp chí Kinh tế và Dự báo, số 02, tháng 01/2024)