Thực trạng quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng Viecombank

ThS. Trần Minh Hải

Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam

Tóm tắt

Chuyển đổi số hiện không còn là xu hướng, mà đã trở thành nhu cầu, đặc biệt là trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng. Hầu hết các ngân hàng đều đẩy mạnh chuyển đổi số và triển khai nhiều ứng dụng số trong hoạt động… dẫn đến nhu cầu cao về nguồn nhân sự được đào tạo về công nghệ, kéo theo đó là việc quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng. Bài viết tập trung phân tích thực trạng trong công tác quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam (VCB) trong giai đoạn 2019-2023, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực tại Vietcombank trong bối cảnh chuyển đổi số trong thời gian tới.

Từ khóa: quản lý nhân lực, kinh tế số, Vietcombank

Summary

Digital transformation is no longer a trend but has become a need, especially in the finance-banking sector. Most banks are promoting digital transformation and deploying many digital applications in their operations… leading to a high demand for human resources trained in technology, followed by human resource management towards the digital economy of the bank. The article focuses on analyzing the current situation in human resource management towards the digital economy of the Joint Stock Commercial Bank for Foreign Trade of Vietnam (VCB) in the period of 2019-2023, thereby proposing several solutions to improve the effectiveness of human resource management at Vietcombank in the context of digital transformation in the coming time.

Keywords: human resource management, digital economy, Vietcombank

GIỚI THIỆU

Đối với các ngân hàng thương mại (NHTM), chuyển đổi số nhằm tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng số theo hướng phát triển đa dạng các kênh phân phối, tự động hóa quy trình nghiệp vụ, thúc đẩy hợp tác với các công ty công nghệ tài chính (Fintech) và trung gian thanh toán để hình thành hệ sinh thái số. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản lý nhân lực, Vietcombank đã xây dựng chiến lược hiện đại hóa mạnh mẽ với hàng loạt sáng kiến trong nhiều lĩnh vực khác nhau, trong đó có công tác quản lý nhân lực được coi là yếu tố then chốt, quyết định thành công cho Vietcombank.

Công tác quản lý nhân lực tại ngân hàng đã có chiều hướng đổi mới, phù hợp hơn với bối cảnh chuyển đổi số. Nhiều quy chế, quy định tác động trực tiếp hay gián tiếp đến công tác quản lý nhân lực đã được xây dựng như: Quy chế trả lương khuyến khích người lao động có thành tích tốt; Quy chế chi tiêu nội bộ nhằm khuyến khích người lao động thường xuyên công tác lao động, quy chế đào tạo; Quy chế khen thưởng, quy chế dân chủ, nội quy kỷ luật lao động. Tuy nhiên, công tác quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận kinh tế số tại Vietcombank vẫn còn những khó khăn, bất cập, đòi hỏi phải có những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nhân lực trong bối cảnh chuyển đổi số.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Bài viết sử dụng cả dữ liệu sơ cấp và thứ cấp. Đối với dữ liệu sơ cấp, tác giả đã tiến hành khảo sát 300 cán bộ công nhân viên tại 10 đơn vị gồm: các chi nhánh, Hội sở và Trung tâm Công nghệ thông tin tại VCB trong khoảng thời gian từ tháng 10-12/2022. Đối với dữ liệu thứ cấp, tác giả đã sử dụng số liệu từ các báo cáo về lao động, nhân lực của Ban Tổ chức nhân sự tại VCB trong giai đoạn 2019-2023.

THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC THEO HƯỚNG TIẾP CẬN NỀN KINH TẾ SỐ CỦA VCB

Xây dựng chiến lược, kế hoạch, quy hoạch quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của Vietcombank

Từ tháng 9/2017, VCB đã triển khai “Đề án quản trị và phát triển nguồn nhân lực đến năm 2020” nhằm mục tiêu trở thành ngân hàng dẫn đầu về chất lượng nhân lực. Đề án này bao gồm các giải pháp cải tiến tổ chức, đào tạo và ứng dụng công nghệ. Vào tháng 11/2018, khối Quản trị và phát triển nguồn nhân lực (HRBP) được thành lập, tập trung vào nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự. Vietcombank cũng mở rộng mạng lưới bán lẻ và đẩy mạnh quá trình chuyển đổi số nhằm đáp ứng yêu cầu của cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0. Trong đó, tốc độ tăng lao động công nghệ thông tin trong giai đoạn 2019-2023 khá cao so với các nhóm lao động khác (Bảng 1).

BẢNG 1: TỐC ĐỘ TĂNG LAO ĐỘNG HÀNG NĂM CỦA VCB GIAI ĐOẠN 2019-2023

Đơn vị tính: %

Nguồn: Ban Tổ chức nhân sự (VCB)

Qua lấy ý kiến phỏng vấn sâu đối với 30 lãnh đạo quản lý cấp trung trở lên của VCB cho thấy, ý kiến đánh giá về mức độ phù hợp của chiến lược phát triển nhân lực của VCB hiện tại với sự phát triển của nền kinh tế số mức độ phù hợp trở lên đạt 96,6%. Bên cạnh đó, đánh giá về số lượng và chất lượng của các chiến lược, kế hoạch, quy hoạch phát triển nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của VCB cho thấy, phần lớn các ý kiến khảo sát đều cho rằng, hiện chưa có đầy đủ các chiến lược, kế hoạch, quy hoạch phát triển nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số. Cụ thể là, có 59% số ý kiến được hỏi cho là các chiến lược, quy hoạch, kế hoạch phát triển nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của VCB chưa đầy đủ và chưa đảm bảo về chất lượng, trong đó nhóm khách thể cán bộ quản lý đánh giá là 53%, nhóm khách người lao động trong VCB đánh giá là 59,63%.

Tổ chức bộ máy quản lý nhân lực

Tuyển dụng nhân sự

VCB đã xây dựng quy chế tuyển dụng lao động trong hệ thống ban hành kèm theo Quyết định số 789/QĐ-VCB-TCNS, ngày 19/5/2020 của Hội đồng quản trị VCB trong đó quy định cụ thể về nguyên tắc, thẩm quyền trong tuyển dụng lao động; tiêu chuẩn, điều kiện đối với tuyển dụng đối với các nhóm cán bộ, cụ thể như sau:

(1) Tuyển dụng cán bộ không có kinh nghiệm: Nguồn tuyển dụng từ các trường đại học công lập khối kinh tế trong nước và các trường đại học nước ngoài có kiểm định;

(2) Tuyển dụng cán bộ có kinh nghiệm được áp dụng từ tháng 6/2020: Ngoài điều kiện theo cán bộ chưa có kinh nghiệm các ứng viên phải có các giấy tờ chứng minh quá trình làm việc tại cơ quan, tổ chức mà ứng viên đã được làm việc và có nhận xét của cấp quản lý trực tiếp của ứng viên;

(3) Tuyển dụng cán bộ xuất sắc áp dụng từ năm 2020: Đối với nhóm lao động này ngoài điều kiện chung ra còn có thêm điều kiện: trong quá trình học đại học, ứng viên nhận được học bổng của VCB dành cho sinh viên xuất sắc 3 năm liên tiếp, hoặc 1 trong 10 sinh viên xuất sắc nhất tại các cơ sở đào tạo đại học thuộc khối kinh tế/tài chính được VCB cấp học bổng từng thời kỳ; có tối thiểu 3 tháng thực tập tại các đơn vị của VCB và được trưởng các đơn vị nơi ứng viên thực tập có đánh giá đạt kết quả tốt, quy trình tuyển dụng cũng thực hiện qua hội đồng tuyển dụng và báo cáo trình phê duyệt như trên;

(4) Tuyển dụng lao động có chức vụ: điều kiện quy trình như tuyển dụng cán bộ có kinh nghiệm ở trên.

Tuy nhiên, VCB chưa đánh giá được cụ thể về tác động của việc tiếp cận nền kinh tế số đối với công tác quản lý nhân lực và cũng chưa có sự đánh giá sự dịch chuyển nhân sự theo hướng tiếp cận nền kinh tế số từ đó kế hoạch dài hạn cho việc tuyển dụng nhân sự phù hợp. Bên cạnh đó, các quy trình, công cụ, tiêu chí thống nhất để nhận diện nhân tài chưa đầy đủ việc chủ động hỗ trợ, đào tạo, phát triển và nâng cao mức độ gắn kết của nhân tài, chính sách thu hút và trọng dụng nhân tài và nhân lực chất lượng cao chưa được quy định cụ thể chi tiết đồng bộ.

Bố trí, sử dụng nhân sự của ngân hàng

VCB đã tối ưu hóa nhân sự bằng cách tăng cường nhân lực chất lượng cao, đặc biệt trong khối kinh doanh và công nghệ thông tin, đồng thời giảm lao động giản đơn và các vị trí có thể thay thế bằng trí tuệ nhân tạo. Số lao động bổ sung chủ yếu phục vụ cho việc mở rộng mạng lưới chi nhánh và công nghệ. Khi chuyển đổi thành công sang mô hình ngân hàng số, nhiều vị trí có thể bị thay thế bởi AI và robot, nhưng hiện tại, nhu cầu nhân lực vẫn tăng do duy trì hoạt động truyền thống trong quá trình chuyển đổi số.

Kết quả khảo sát về thực trạng việc thu hút, tuyển dụng, sử dụng và đãi ngộ đội ngũ nhân lực cho thấy, hầu hết những nội dung này chưa được nhìn nhận và đánh giá cao. Cụ thể: Nhóm chính sách thu hút và tuyển dụng nhân lực có 26,7% khách thể cán bộ quản lý cho là tốt; 30% ý kiến cho là bình thường và 43,3% ý kiến cho là chưa tốt. Đối với nhóm khách thể là người lao động thì có 10% ý kiến cho là tốt; 28,15% ý kiến cho là chưa tốt và 61,85% ý kiến cho là chưa tốt (Bảng 2).

BẢNG 2: KHẢO SÁT VIỆC THU HÚT, TUYỂN DỤNG, SỬ DỤNG VÀ ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI VCB

Nguồn: Khảo sát của tác giả

Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ năng lực cho nhân sự của ngân hàng

Với mục tiêu thống nhất công tác quản lý và tổ chức triển khai hoạt động đào tạo trong hệ thống của VCB, nhằm nâng cao năng lực, hiệu quả công tác đào tạo, góp phần đào tạo bồi dưỡng bổ sung kiến thức và kỹ năng những sản phẩm công nghệ ngân hàng mới thời kỳ công nghệ số, VCB đã ban hành quy chế đào tạo theo Quyết định số 1086/QĐ-VCB-CS&KHNS, ngày 21/07/2020 của Hội đồng quản trị VCB, nội dung cụ thể gồm:

(1) Xây dựng và quản lý kế hoạch đào tạo: Dựa trên nhu cầu của từng đơn vị trực thuộc và căn cứ mục tiêu chiến lược kinh doanh hàng năm của VCB, Trường Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của VCB đã tổng hợp xác định nhu cầu đào tạo chung cho toàn hệ thống và trình Hội đồng quản trị phê duyệt. Sau đó, xây dựng kế hoạch đào tạo, Điều chỉnh bổ sung kế hoạch đào tạo; Thực hiện và đánh giá kế hoạch đào tạo.

(2) Các hình thức đào tạo: Đào tạo theo chứng chỉ chuyên sâu; Đào tạo văn bằng; Đào tạo bồi dưỡng thường xuyên. Kết quả công tác đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên số khóa đào tạo bình quân: 313 khóa/năm giai đoạn 2019-2023, số lượt đào tạo đạt 53.025 lượt, tỷ suất đào tạo bình quân đạt 2,12 lượt. Điểm trung bình đánh giá chất lượng các khoá đào tạo: năm 2020 là 4,5; 2021 là 4,52; 2022 là 4,53 và 2023 là 4,58.

Như vậy, Vietcombank tập trung đào tạo chuyên môn bắt buộc cho cán bộ lãnh đạo và quản lý, trong khi nhân viên và kỹ thuật viên chủ yếu học theo hình thức OJT. Tuy nhiên, việc đào tạo về CNTT chưa được đầu tư đầy đủ và chưa có chính sách rõ ràng. Số cán bộ quản lý cấp cao và trung tăng chậm từ 2019-2023, phù hợp với xu hướng áp dụng công nghệ để giảm chi phí quản lý. Đến 2023, số cán bộ quản lý cấp trung đạt 2.625 người, tạo nguồn nhân lực tiềm năng cho các vị trí lãnh đạo. Tuy nhiên, sự dư thừa nhân lực quản lý có thể xảy ra khi ngân hàng chuyển đổi số.

Đánh giá thực hiện công việc

Vietcombank đã nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua việc triển khai chương trình quản lý và chấm điểm công việc, giúp giám sát và tăng hiệu quả công việc. Các năng lực chính được cải thiện bao gồm quản lý khách hàng, thẩm định, kiểm soát, quản lý rủi ro, và sử dụng công nghệ thông tin. Theo VCB, tỷ lệ lao động tuân thủ quy định và đạo đức nghề nghiệp đạt trên 99%. Mức độ gắn kết của cán bộ với VCB đạt 92,45% trong năm 2023, với tỷ lệ nghỉ việc dưới 3%. Doanh thu và lợi nhuận bình quân/người tăng mạnh, đạt 2.213 tỷ đồng/người vào năm 2023.

BẢNG 3: NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG VÀ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA VIETCOMBANK GIAI ĐOẠN 2019-2023

Đơn vị tính: tỷ đồng/người

Nguồn: Ban Tổ chức nhân sự (VCB)

Bảng 3 cho thấy, năng suất lao động tại VCB tăng ổn định qua các năm, với lợi nhuận trước thuế bình quân/người tăng gần gấp 4 lần, từ 456 triệu đồng/người năm 2019 lên 1.759 triệu đồng/người năm 2023. Huy động vốn và dư nợ trên mỗi cán bộ cũng tăng mạnh, cho thấy hiệu quả sử dụng lao động ngày càng cao. Nợ xấu và nợ khó đòi trên mỗi cán bộ giảm đáng kể, giúp VCB duy trì khả năng quản lý nợ xấu tốt hơn so với các ngân hàng thương mại khác.

Kiểm tra, tổng kết, đánh giá

Nội dung của các hoạt động thanh tra, kiểm tra tập trung chủ yếu vào khâu thu hút, tuyển dụng và sử dụng nguồn nhân lực còn ít. Mặc dù các cuộc thanh tra, kiểm tra được tiến hành nhiều, nhưng những sai sót và bất cập trong hoạt động này ít được sửa chữa và khắc phục, rất ít sai phạm trong công tác thu hút, tuyển dụng và sử dụng nhân sự được chỉ tên.

Một thực trạng khác cho thấy, hoạt động thanh tra, kiểm tra việc thực thi các chính sách, quy định trong phát triển nguồn nhân lực chưa được tiến hành thường xuyên, nhiều khách thể khảo sát còn cho là mang nặng tính hình thức, chủ yếu được tiến hành khi có đơn thư khiếu nại, tố cáo.

Cùng với hoạt động thanh tra, kiểm tra việc tuyển dụng và sử dụng nguồn nhân lực, hoạt động thanh tra, kiểm tra công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực cũng được tập trung triển khai. Trong những năm qua, cơ quan thanh tra của Ngân hàng Nhà nước đã tổ chức nhiều đoàn thanh tra, kiểm tra việc thực hiện chức năng đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực.

Kết quả khảo sát về thực trạng công tác thanh tra, kiểm ra và giải quyết những khiếu nại, tố cáo trong lĩnh vực quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng VCB cho thấy, nhận định chung của các khách thể khảo sát là các cơ quan chức năng và chủ thể quản lý chưa thực hiện tốt nội dung nhiệm vụ này, thể hiện: Có 186/300 ý kiến cho là chưa thực hiện tốt công tác kiểm tra, chiếm tỷ lệ 62%; 180/300 ý kiến được khảo sát cho là chưa thực hiện tốt nội dung thanh tra, chiếm tỷ lệ 60%; 211 ý kiến cho là thực hiện chưa tốt nhiệm vụ giải quyết những khiếu nại, tố cáo trong việc thực hiện chính sách, pháp luật về quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số, chiếm tỷ lệ 70,33% (Bảng 4).

BẢNG 4: KHẢO SÁT THỰC TRẠNG CÔNG TÁC THANH TRA, KIỂM TRA TẠI VCB

Nguồn: Khảo sát của tác giả

Một số đánh giá thực trạng quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng VCB

Một số ưu điểm

– VCB đã xây dựng chiến lược phát triển đến năm 2030, tái cấu trúc mô hình quản trị và nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin, bao gồm: Core banking vào năm 2020, để chuyển đổi sang ngân hàng số.

– VCB đã hoàn thiện các quy chế liên quan đến quản lý nhân sự như bổ nhiệm, lương thưởng và quy trình kỷ luật, phù hợp với tiến trình chuyển đổi số.

– Nhân sự tại VCB có đầu vào chất lượng cao nhờ quy trình tuyển dụng nghiêm ngặt, chính sách đãi ngộ hấp dẫn, thu hút nhiều nhân tài từ các ngân hàng khác. Đào tạo nhân sự cao cấp và cán bộ nguồn tại các nước có nền công nghệ ngân hàng tiên tiến đã được tổ chức.

– Mặc dù số lượng lao động tăng, nhưng VCB giảm thiểu nhân lực trình độ thấp và tăng nhân sự có kỹ năng cao để đáp ứng nhu cầu đổi mới và chuyển đổi số.

– VCB ngày càng hoàn thiện công tác đào tạo, mở rộng quy mô và đối tượng, thậm chí tổ chức đào tạo tại nước ngoài. Trường Đào tạo VCB đã ra đời năm 2019 với cơ sở vật chất hiện đại và áp dụng các hình thức đào tạo tiên tiến.

– VCB triển khai nhiều chính sách lương thưởng, phúc lợi cạnh tranh, gắn với hiệu quả công việc. Hệ thống HRM hiện đại cũng được áp dụng để quản lý nhân sự và tạo động lực.

– VCB đã tái cấu trúc lại bộ máy, sắp xếp nhân sự hợp lý, tăng nhân lực chất lượng cao và giảm nhân sự không hiệu quả, hướng tới quản lý cấp trung trẻ hóa và có kỹ năng công nghệ cao.

Tồn tại, hạn chế

– Phát triển nguồn nhân lực: VCB đã xây dựng đề án phát triển nguồn nhân lực cho giai đoạn 2021-2026, nhưng việc đầu tư nguồn lực để thực hiện còn hạn chế. Cần có chiến lược quản lý nhân lực chi tiết và quyết sách cụ thể từ ban lãnh đạo để tiếp cận nền kinh tế số.

– Tuyển dụng: VCB vẫn áp dụng mô hình tuyển dụng truyền thống, chưa ứng dụng công nghệ số. Trong tương lai, cần xây dựng định mức lao động, cắt giảm các vị trí có thể thay thế bằng công nghệ, và đào tạo lại nhân sự dư thừa do chuyển đổi số. Mặc dù quy trình tuyển dụng khắt khe, cần có kế hoạch cụ thể để ưu tiên tuyển dụng nhân sự có kinh nghiệm từ các ngân hàng uy tín, nhằm nâng cao chất lượng và giảm bớt thời gian đào tạo.

– Chất lượng nguồn nhân lực: VCB thiếu hụt nhân sự chất lượng cao, đặc biệt là nhân lực có khả năng thích ứng nhanh với công nghệ mới. Thị trường trong nước thiếu cung ứng nhân tài, trong khi cạnh tranh với các ngân hàng lớn về nguồn nhân lực ngày càng gia tăng.

– Đào tạo: Đề án đào tạo chưa được áp dụng hiệu quả, đặc biệt trong việc đào tạo các kỹ năng về công nghệ mới và phương pháp quản trị hiện đại. Một số công việc quản lý nhân sự vẫn thực hiện thủ công, dẫn đến năng suất thấp và rủi ro cao.

– Cơ cấu nhân sự: VCB chưa hoàn thành việc xây dựng khung năng lực cho tất cả các vị trí. Chương trình đào tạo phát triển nhân sự rời rạc và thiếu sự liên kết.

– Hợp tác quốc tế: Hợp tác trong đào tạo công nghệ mới và chuẩn bị cho chuyển đổi số còn nhiều hạn chế. Cần nâng cao chất lượng đào tạo ngoại ngữ và chuyên môn cho các chi nhánh trong nước và quốc tế.

– Kết nối lãnh đạo và nhân viên: Quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên tại một số chi nhánh còn hạn chế, ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực. Cần tăng cường đào tạo kỹ năng quản trị cho lãnh đạo cấp trung.

– Cơ cấu nguồn nhân lực: VCB chưa xây dựng được định mức cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý, đặc biệt là nhân sự chất lượng cao và quản lý cấp cao. Điều này gây áp lực trong việc quy hoạch và phát triển nhân sự.

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LỰC THEO HƯỚNG TIẾP CẬN NỀN KINH TẾ SỐ CỦA NGÂN HÀNG VIETCOMBANK

Thứ nhất, cần hoàn thiện chiến lược quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số của ngân hàng VCB. VCB cần chủ động nghiên cứu về phát triển ngân hàng số. Thành lập Ban/Khối về phát triển ngân hàng số, bao gồm: các chuyên gia về công nghệ, về xây dựng chiến lược, đại diện các khối/bộ phận chính của ngân hàng…, để nghiên cứu lựa chọn con đường phát triển ngân hàng số đối với ngân hàng của mình.

Dựa trên nghiên cứu kinh nghiệm quốc tế, quá trình chuyển đổi sang ngân hàng số với 3 giai đoạn gợi ý như sau: Giai đoạn 1: Bắt đầu lựa chọn các thử nghiệm, số hóa trải nghiệm khách hàng. Sử dụng các nguồn lực đầu tư cho các sáng kiến đổi mới; Giai đoạn 2: Khai thác lợi ích, năng suất khi thực hiện số hóa trải nghiệm khách hàng; Giai đoạn 3: Mở rộng số hóa các hoạt động hỗ trợ, văn phòng.

Cơ chế, chính sách có vai trò quan trọng, là điều kiện và môi trường thuận lợi để các nguồn lực được khai thác và phát huy có hiệu quả. Đối với VCB, cơ chế, chính sách sẽ tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng, đến sự ổn định, hiệu quả và phát triển bền vững. Vì vậy, giải pháp về cơ chế, chính sách là một trong những giải pháp quan trọng được VCB cần phải quan tâm và thường xuyên nghiên cứu, bổ sung, hoàn thiện. Trong bối cảnh CMCN 4.0 đang có xu thế lan toả trên mọi lĩnh vực hoạt động kinh tế xã hội, VCB cần chủ động hoạch định chiến lược về con người để có thể khai thác và sử dụng tốt nhất, tránh thất thoát, lãng phí và luôn đầu tư để gia tăng giá trị.

Thứ hai, cần hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý nhân lực theo mô hình mới tiếp cận nền kinh tế số, điều động và luân chuyển cán bộ phù hợp với mục tiêu hiện đại, xây dựng kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực chất lượng cao nhằm hợp lý hóa cơ cấu nhân lực

Để giải quyết vấn đề trên trong công tác quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số, VCB cần quan tâm hơn nữa đến việc tuyển chọn nguồn nhân lực chất lượng cao, bắt đầu từ việc xác định nhu cầu trên cơ sở định hướng, chiến lược kinh doanh, đặc biệt là lộ trình hiện đại hóa, công nghệ hóa các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại.

Với nền tảng công nghệ mới, mô hình quản trị mới nguồn nhân lực phải có trình độ cao về chuyên môn và công nghệ để vận hành hệ thống. Trên cơ sở đó, VCB cần xây dựng kế hoạch thu hút nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao có khả năng đáp ứng được các yêu cầu công nghệ mới, trong đó, cần lưu ý đến nền tảng nguồn nhân lực hiện có, chỉ thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao ở những mảng công việc hiện đang còn thiếu hoặc chưa có.

Trên cơ sở, yêu cầu công việc của từng bộ phận từng vị trí công việc, bộ phận quản lý nguồn nhân lực cần lựa chọn, sàng lọc những nhân sự có khả năng đào tạo nâng cao, hoặc đào tạo để chuyển đổi vị trí công việc trong thời kỳ mới, từ đó thiết kế chương trình và lộ trình đào tạo cụ thể, có thể đào tạo tại các tổ chức, ngân hàng đang áp dụng thành công những công nghệ mới ở các nước đi đầu về công nghệ 4.0.

Thứ ba, hoàn thiện quy trình, phương pháp và làm tốt công tác tuyển dụng từ Hội sở chính đến các chi nhánh, hoàn thiện cơ chế chính sách thu hút nhân tài, nhân lực có chất lượng cao

Cần hoàn thiện cơ chế tuyển dụng nhân sự nhằm đảm bảo số lượng, chất lượng và cơ cấu hợp lý. Các nhân viên phải có chuyên môn phù hợp và kỹ năng về công nghệ thông tin để đáp ứng yêu cầu công nghệ cao trong ngành ngân hàng hiện đại. VCB cũng nhận thấy cần phải phối hợp với các cơ sở đào tạo để cải thiện chất lượng thực hành cho sinh viên ngành ngân hàng, đặc biệt là tạo cơ hội thực tập thực tế.

Bên cạnh đó, VCB chú trọng vào việc đánh giá, đào tạo và quy hoạch nhân sự theo tiêu chuẩn quốc tế, minh bạch hóa hệ thống đánh giá hiệu quả (KPI) và đa dạng hóa các chính sách thu hút nhân tài. Ngân hàng tập trung phát triển môi trường làm việc thân thiện, văn minh và giàu bản sắc văn hóa, nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên phát huy tối đa năng lực, đồng thời, tăng cường các chính sách đãi ngộ để giữ chân nhân tài và tránh tình trạng “chảy máu chất xám”. VCB cam kết không ngừng nâng cao chất lượng môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp, từ đó thu hút, phát triển và giữ chân nguồn nhân lực chất lượng cao.

Thứ tư, cần xây dựng lộ trình cụ thể cho công tác đào tạo, hiện đại hóa, đa dạng hóa hình thức đào tạo cho nhân sự đặc biệt chú trọng đào tạo cập nhật kịp thời về sự thay đổi của nền kinh tế số

VCB phải chủ động xây dựng chiến lược đào tạo đồng bộ, toàn diện trên tất cả các mặt, các yếu tố đáp ứng được nhu cầu phát triển trong thời kỳ công nghệ số và góp phần thực hiện thắng lợi chiến lược phát triển kinh tế – xã hội đất nước trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.

Trong công tác đào tạo, VCB cần tăng cường số hóa bài giảng và tăng tỷ trọng đào tạo qua chương trình E-learning, đồng thời sớm hoàn thành việc xây dựng và áp dụng khung năng lực đối với các vị trí công việc sẽ giúp VCB đánh giá được thực tế chất lượng nhân sự hiện tại so với yêu cầu; đồng thời là cơ sở cho việc triển khai quản trị nhân sự hiện đại từ tuyển dụng đến phát triển và quản lý nhân tài, xây dựng lộ trình đào tạo, lộ trình phát triển cho từng cán bộ nhân viên.

Cuối cùng, cần tăng cường hợp tác quốc tế để đào tạo và đào tạo chuyên gia về công nghệ mới đáp ứng yêu cầu quản lý nhân lực theo hướng tiếp cận nền kinh tế số

Để đạt mục tiêu quản trị theo thông lệ quốc tế vào năm 2030, VCB phải đầu tư vào hợp tác đào tạo với các cơ sở trong và ngoài nước, đặc biệt là với các định chế tài chính lớn, nhằm nâng cao năng lực chuyên môn cho nhân viên.

VCB cần phát triển chiến lược đào tạo dài hạn cho cán bộ, bao gồm đào tạo chuyên gia ngân hàng ở trong nước và quốc tế, gửi nhân viên đi học ở các nước có nền tài chính phát triển và hợp tác với đối tác chiến lược như: Mizuho Bank (Nhật Bản) trong việc đào tạo và chuyển giao công nghệ. Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, VCB cũng cần chú trọng vào đào tạo kỹ năng, ngoại ngữ và hiểu biết luật pháp quốc tế, đồng thời tạo điều kiện thu hút các chuyên gia ngân hàng quốc tế về làm việc./.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Ban Tổ chức nhân sự (VCB) (2019-2023), Báo cáo tình hình người lao động các năm 2019-2023.

2. Ngân hàng Nhà nước (2018), Quyết định số 2617/QĐ-NHNN, ngày 28/12/2018 ban hành Kế hoạch hành động của ngành Ngân hàng thực hiện Chỉ thị 16/CT-TTg của Thủ tướng Chính phủ về việc tăng cường năng lực tiếp cận cuộc CMCN 4.0 đến năm 2020 và định hướng đến năm 2025.

3. Ngân hàng Nhà nước (2019), Báo cáo cập nhật tình hình triển khai chỉ thị số 16/CT-TTg của Thủ tướng Chính phủ về việc tăng cường năng lực tiếp cận cuộc CMCN 4.0 của ngành ngân hàng năm 2018.

4. Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (2020-2023), Báo cáo thường niên các năm, từ năm 2020 đến năm 2023.

5. Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (2019), Đề án cơ cấu lại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam đến năm 2025.

6. Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (2019), Đề án quản trị và phát triển nguồn nhân lực ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam đến năm 2025.

7. Thủ tướng Chính phủ (2018), Quyết định số 986/QĐ-TTg, ngày 8/8/2018 phê duyệt Chiến lược phát triển ngành Ngân hàng Việt Nam đến năm 2025, định hướng đến năm 2030.

Ngày nhận bài: 30/8/2024; Ngày phản biện: 4/10/2024; Ngày duyệt đăng: 22/10/2024