Nguyễn Minh Tuấn1
Email: tuannm@hub.edu.vn
Trần Ngọc Thuỷ Tiên2
1,2 Trường Đại học Ngân hàng TP. Hồ Chí Minh
Tóm tắt
Bài nghiên cứu nhằm mục đích đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ đào tạo nội bộ nhân viên tại ngân hàng Thương mại Cổ phần (TMCP) Quốc tế Việt Nam (VIB) khu vực TP. Hồ Chí Minh. Kết quả nghiên cứu cho thấy, có 7 yếu tố tác động đến Chất lượng dịch vụ đào tạo nội bộ nhân viên, bao gồm: (1) Chương trình đào tạo (CT); (2) Giảng viên (GV); (3) Chính sách và quản lý đào tạo (CS); (4) Động lực và thái độ của nhân viên (DL); (5) Đánh giá và phản hồi (DG); (6) Công nghệ chuyển đổi số (CD) và Cơ sở vật chất (VC). Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất 7 hàm ý quản trị cho lãnh đạo ngân hàng để có những giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ đào tạo nội bộ trong đơn vị.
Từ khoá: Chất lượng dịch vụ, Đào tạo nội bộ, Chuyển đổi số, Thái độ nhân viên, Ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam khu vực TP. Hồ Chí Minh
Summary
The study aims to measure the factors affecting the quality of internal training services for employees at Vietnam International Commercial Joint Stock Bank (VIB) in Ho Chi Minh City. The research results show 7 factors affecting the quality of internal training services for employees, including (1) Training program (CT); (2) Lecturer (GV); (3) Training policy and management (CS); (4) Employee motivation and attitude (DL); (5) Evaluation and feedback (DG); (6) Digital transformation technology (CD) and Facilities (VC). On that basis, the author proposes 7 management implications for bank leaders to have solutions to improve the quality of internal training services in the unit.
Keywords: Service quality, Internal training, Digital transformation, Employee attitude, Vietnam International Commercial Joint Stock Bank (VIB) in Ho Chi Minh City
ĐẶT VẤN ĐỀ
Hiện nay, ngành ngân hàng đang trải qua sự biến đổi mạnh mẽ và liên tục trong môi trường kinh doanh và sự phát triển nhanh chóng của công nghệ trong thời đại 4.0. Do đó, nhu cầu nâng cao trình độ nhân lực của các ngành tài chính, ngân hàng cũng tăng theo để đáp ứng được mục tiêu kinh doanh của tổ chức. Tuy nhiên, thực tế phổ biến hiện nay cho thấy, nhiều cán bộ nhân viên của ngân hàng có hiện tượng nhảy việc, đi tìm một môi trường mới phù hợp hơn, đáng để gắn kết hơn. Do đó, giải pháp thiết thực cải thiện tình trạng này, góp phần xây dựng nguồn lực nhân viên chất lượng cao, phù hợp định hướng kinh doanh chính là tăng cường công tác đào tạo nội bộ tại từng ngân hàng nhằm cải thiện chất lượng nguồn nhân lực. Việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực chuyên môn cao đóng vai trò chủ chốt trong việc duy trì và phát triển bền vững của các NHTM. Đây là vấn đề chung đặt ra cho các NHTM nói chung, cũng như đối với VIB khu vực TP. Hồ Chí Minh nói riêng trong bối cảnh này. Do đó, việc nghiên cứu, tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ đào tạo nội bộ của nhân viên tại VIB là rất cần thiết, qua đó giúp Ngân hàng VIB nâng cao chất lượng dịch vụ và hiệu quả công tác đào tạo nội bộ, tăng hiệu suất làm việc, thu hút và giữ chân nhân tài, phát triển đội ngũ kế thừa tiềm năng, khai thác tốt được nguồn nhân lực đóng góp hiệu quả cho hoạt động kinh doanh của tổ chức.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Cơ sở lý thuyết
Theo Parasuraman và cộng sự (1988), chất lượng dịch vụ được định nghĩa là mức độ, mà dịch vụ đáp ứng hoặc vượt qua mong đợi của khách hàng. Chất lượng dịch vụ có thể được đánh giá thông qua 5 yếu tố chính: Độ tin cậy; Sự đáp ứng; Sự đảm bảo; Tính đồng cảm và Tính hữu hình. Theo Gordon (2006), chất lượng đào tạo là khả năng của một chương trình giáo dục trong việc cung cấp kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết để học sinh có thể thành công trong môi trường làm việc. Ông nhấn mạnh tầm quan trọng của việc liên kết giữa giáo dục và nhu cầu thực tiễn của thị trường lao động. Theo Noe (2010), đào tạo nội bộ là quá trình mà tổ chức sử dụng để phát triển kỹ năng và kiến thức cho nhân viên thông qua các chương trình đào tạo do chính tổ chức thiết kế và thực hiện. Đào tạo nội bộ giúp nâng cao hiệu suất làm việc và giữ chân nhân viên. Tương tự, Brewster và cộng sự (2005) cho rằng, đào tạo nội bộ không chỉ giúp cải thiện kỹ năng chuyên môn, mà còn tăng cường sự gắn bó của nhân viên với tổ chức. Nghiên cứu của tác giả nhấn mạnh rằng, đào tạo nội bộ là một phần quan trọng trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực của tổ chức.
Lược khảo nghiên cứu
Nghiên cứu của Nguyễn Thị Phương Thảo (2021) về Quản lý đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các tổ chức chỉ ra rằng, đào tạo nội bộ không chỉ nâng cao kỹ năng, mà còn cải thiện sự hài lòng của nhân viên và khách hàng. Trần Văn Tuấn (2022) nghiên cứu hiệu quả chương trình đào tạo nội bộ tại Ngân hàng TMCP Á Châu chỉ ra rằng, mô hình Kirkpatrick và cộng sự (2021) dùng để đánh giá hiệu quả đào tạo. Theo đó, các ngân hàng cần áp dụng những mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo toàn diện, không chỉ dựa trên phản hồi của học viên, mà còn đánh giá sự thay đổi về hành vi và kết quả công việc. Kauffeld và Lehmann (2021) nghiên cứu về tác động của e-learning tới sự phát triển của nhân viên trong lĩnh vực tài chính đã chỉ ra rằng, các chương trình đào tạo trực tuyến có thể cải thiện đáng kể khả năng tiếp thu và áp dụng kiến thức của nhân viên. Nghiên cứu của Harrison (2000) cho rằng, việc phát triển nhân viên thông qua đào tạo nội bộ là một hoạt động cần thiết và khoa học nhằm nâng cao trình độ đội ngũ phục vụ cho hoạt động của tổ chức và phát triển hiệu suất của nhân. Kết quả cho thấy, đào tạo có ảnh hưởng tích cực đến năng suất và sự hài lòng của nhân viên.
Mô hình nghiên cứu
Trên cơ sở các lý thuyết và khái niệm, cũng như lược khảo các nghiên cứu liên quan, nhóm tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu (Hình) và một số giả thuyết nghiên cứu tương ứng như sau:
H1: Chương trình đào tạo (CT) ảnh hưởng cùng chiều đến Chất lượng dịch vụ đào tạo nội bộ nhân viên.
H2: Giảng viên (GV) ảnh hưởng cùng chiều đến Chất lượng dịch vụ đào tạo nội bộ nhân viên.
H3: Chính sách và quản lý đào tạo (CS) ảnh hưởng cùng chiều đến Chất lượng dịch vụ đào tạo nội bộ nhân viên.
H4: Động lực và thái độ của nhân viên (DL) ảnh hưởng cùng chiều đến Chất lượng dịch vụ đào tạo nội bộ nhân viên.
H5: Đánh giá và phản hồi (DG) ảnh hưởng cùng chiều đến Chất lượng dịch vụ đào tạo nội bộ nhân viên.
H6: Hoạt động chuyển đổi số (CĐ) ảnh hưởng cùng chiều đến Chất lượng dịch vụ đào tạo nội bộ nhân viên.
H7: Cơ sở vật chất (VC) ảnh hưởng cùng chiều đến Chất lượng dịch vụ đào tạo nội bộ nhân viên.
Hình 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất
 |
Nguồn: Đề xuất của tác giả
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp với định lượng. Trong phương pháp nghiên cứu định tính, nhóm tác giả tiến hành phỏng vấn trực tiếp 7 chuyên gia, bao gồm: 1 tiến sĩ là giảng viên đại học chuyên ngành quản trị kinh doanh, 2 nhân sự cấp quản lý, 4 nhân sự là quản lý và nhân viên đều có trình độ sau đại học (1 trưởng bộ phận nhân sự, 1 trưởng phòng đào tạo, 2 chuyên viên phòng nhân sự, 2 quản lý kinh doanh) đang công tác tại VIB khu vực TP. Hồ Chí Minh để xây dựng bảng hỏi. Trước khi tiến hành khảo sát chính thức, nhóm tác giả đã tham khảo ý kiến lần cuối với giám đốc bộ phận Đào tạo và Phát triển của VIB cùng với giáo viên hướng dẫn. Ở phương pháp định lượng sử dụng cho khảo sát, nhóm tác giả đã tiến hành gửi phiếu khảo sát trực tiếp các nhân viên đang công tác tại VIB khu vực TP. Hồ Chí Minh trong thời gian từ tháng 10-12/2024. Số lượng phiếu khảo sát hợp lệ thu về là 346/396 phiếu, được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 (Bài viết sử dụng cách viết số thập phân theo chuẩn quốc tế).
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Kiểm định độ tin cậy thang đo
Bảng 1: Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo
|
TT |
Yếu tố |
Biến quan sát ban đầu |
Biến quan sát còn lại |
Hệ số tương quan biến tổng nhỏ nhất trong thang đo |
Hệ số Cronbach’s Alpha |
|---|---|---|---|---|---|
|
1 |
CT (Chương trình đào tạo) |
4 |
4 |
0.431 |
0.785 |
|
2 |
GV (Giảng viên đào tạo) |
4 |
4 |
0.678 |
0.866 |
|
3 |
CS (Chính sách và quản lý đào tạo) |
4 |
4 |
0.680 |
0.867 |
|
4 |
ĐL (Động lực và thái độ của nhân viên) |
4 |
4 |
0.670 |
0.897 |
|
5 |
ĐG (Đánh giá và phản hồi) |
4 |
4 |
0.738 |
0.907 |
|
6 |
CN (Hoạt động chuyển đổi số) |
|
|
0.642 |
0.893 |
|
7 |
VC (Cơ sở vật chất) |
4 |
4 |
0.702 |
0.883 |
|
|
Tổng |
28 |
35 |
|
|
Nguồn: Phân tích dữ liệu
Kết quả phân tích độ tin cậy theo Bảng 1 cho thấy, các thang đo đều có hệ số Cronbach’s Alpha tổng > 0.7. Tất các các biến trong thang đo đều có hệ số tương quan biến tổng > 0,3. Như vậy, các thang đo có độ tin cậy đạt yêu cầu để đưa vào phân tích nhân tố khám phá (EFA).
Phân tích EFA
Đối với biên độc lập, kết quả phân tích EFA cho thấy, giá trị KMO = 0,622 > 0.5, từ đó cho thấy, phân tích EFA là phù hợp. Giá trị Sig. của Bartlett’s = 0.000 < mức ý nghĩa 5%, cho thấy các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể và phù hợp để phân tích EFA, các biến quan sát trong 7 thang đo được trích đều có hệ số tải > 0.5 và tập trung đúng thang đo, không có biến quan sát nào phân tán sang thang đo khác. Hệ số Eigenvalue = 1.732 > 1, thì nhân tố rút trích có ý nghĩa tóm tắt thông tin tốt. Tổng phương sai trích bằng 74.775% (> 50%), điều này cho thấy 7 nhân tố rút trích giải thích 74.775% biến thiên của dữ liệu quan sát. Kết quả có 7 thành phần với 28 biến quan sát. Đây là cơ sở quan trọng để nghiên cứu tiếp tục thực hiện các phân tích hồi quy và kiểm định giả thuyết.
Đối với biến phụ thuộc, kết quả phân tích EFA cho thấy, hệ số KMO = 0.661 > 0.5 và kiểm định Barlett có Sig. = 0.000 < 0.05, cho thấy phân tích EFA phù hợp với dữ liệu khảo sát thu thập được. Phân tích nhân tố rút trích được 1 nhân tố với tổng phương sai trích đạt 54.975%, vượt qua ngưỡng tối thiểu 50%. Điều này cho thấy, 54.975% biến thiên trong dữ liệu được giải thích bởi 1 nhân tố duy nhất. Kết quả này khẳng định rằng, phần lớn thông tin trong dữ liệu đã được giữ lại sau phân tích EFA, đảm bảo rằng nhân tố trích xuất có ý nghĩa thực tiễn và đại diện tốt cho các biến quan sát. Tại giá trị Eigenvalue = 2.199 > 1. Các biến quan sát trong nhân tố phụ thuộc được trích đều có hệ số tải > 0.5 (đạt yêu cầu kiểm định EFA) và đều được gom về, cũng như giải thích ý nghĩa cho từng nhân tố CLDV đào tạo nội bộ nhân viên VIB khu vực TP. Hồ Chí Minh
Phân tích hồi quy tuyến tính
Bảng 2: Kết quả phân tích hồi quy
|
Thành phần |
Hệ số chưa chuẩn hóa |
Hệ số chuẩn hóa |
t |
Sig. |
VIF |
|
|
B |
Độ lệch chuẩn |
Beta |
||||
|
Hằng số |
0.416 |
0.117 |
|
0.3572 |
0.001 |
|
|
CD |
0.144 |
0.011 |
0.384 |
12.891 |
0.001 |
1.101 |
|
CS |
0.150 |
0.013 |
0.350 |
11.812 |
0.001 |
1.087 |
|
DL |
0.038 |
0.013 |
0.093 |
3.008 |
0.003 |
1.178 |
|
CT |
0.186 |
0.017 |
0.033 |
11.084 |
0.001 |
1.119 |
|
DG |
0.59 |
0.011 |
0.169 |
5.428 |
0.001 |
1.197 |
|
GV |
0.169 |
0.015 |
0.329 |
11.319 |
0.001 |
1.047 |
|
VC |
0.124 |
0.012 |
0.293 |
9.976 |
0.001 |
1.071 |
|
R2 điều chỉnh = 0.721 |
||||||
|
Durbin-Watson = 1.954 |
||||||
|
F = 128.596 (sig ANOVA = 0.00) |
||||||
Nguồn: Xử lý SPSS
Từ kết quả kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến, hệ số phóng đại phương sai VIF của các biến nằm khoảng từ 1.047-1.178 (< 2) do đó, hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến độc lập khá nhỏ trong mô hình này, kết luận mô hình hồi quy không vi phạm hiện tượng đa cộng tuyến. Giá trị Durbin-Watson = 1.954, nằm trong khoảng từ 1.5 đến 2.5, cho thấy không có hiện tượng tự tương quan chuỗi bậc nhất trong mô hình. Điều này phù hợp với giả định của mô hình hồi quy tuyến tính.
Kết quả hồi quy cho hệ số R2 hiệu chỉnh = 0.721 (Bảng 2). Như vậy, mô hình hồi quy phù hợp với 72.10% sự biến thiên của biến phụ thuộc được giải thích bởi 7 biến độc CT, CS, GV, DL, CD, DG, VC và 27,90% còn lại được giải thích bởi các nhân tố khác.
Phân tích phương sai ANOVA cho thấy, trị số F = 128.596 và có mức ý nghĩa Sig. = 0.000 (Sig. < 0.05), có ý nghĩa mô hình hồi quy phù hợp với dữ liệu thu thập được và các biến đưa vào đều có ý nghĩa trong thống kê với mức ý nghĩa 5%. Như vậy, mức độ ảnh hưởng của các yếu tố được sắp xếp theo thự tự từ lớn đến nhỏ thông qua phương trình hồi quy chuẩn hóa sau:
CLDV=0.384∗CN+0.354∗CS+0.309∗GV+0.299∗VC+0.209∗CT+0.159∗DG+0.093∗DL
KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ
Kết quả nghiên cứu cho thấy, 7 nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ đào tạo nội bộ của nhân viên tại VIB khu vực TP. Hồ Chí Minh, bao gồm: (1) Chương trình đào tạo (CT); (2) Giảng viên (GV); (3) Chính sách và quản lý đào tạo (CS); (4) Động lực và thái độ của nhân viên (DL); (5) Đánh giá và phản hồi (DG); (6) Công nghệ chuyển đổi số (CD) và Cơ sở vật chất (VC). Trên cơ sở kết quả này, tác giả đề xuất 7 hàm ý quản trị cho lãnh đạo nhằm có những giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ đào tạo nội bộ trong ngân hàng, cụ thể như sau:
Chuyển đổi số
Công nghệ chuyển đổi số cần được đặt lên hàng đầu, do có mức độ tác động lớn nhất. Ngân hàng cần đẩy mạnh đầu tư vào hệ thống quản lý học tập (LMS) toàn diện, cho phép theo dõi tiến độ học tập thời gian thực và cung cấp phân tích dữ liệu về hiệu quả đào tạo. Việc ứng dụng công nghệ đào tạo trực tuyến, như: học tập vi mô (microlearning), học tập kết hợp (blended learning) và học tập di động (mobile learning) sẽ giúp nhân viên tiếp cận nội dung đào tạo mọi lúc, mọi nơi. Ngoài ra, việc tích hợp công nghệ tiên tiến, như: thực tế ảo (VR), thực tế tăng cường (AR) và trí tuệ nhân tạo (AI) vào chương trình đào tạo sẽ tạo ra trải nghiệm học tập sống động, tương tác và cá nhân hóa, đáp ứng xu hướng chuyển đổi số trong ngành ngân hàng.
Chính sách quản lý đào tạo
Ngân hàng rà soát toàn diện và cập nhật liên tục hệ thống chính sách đào tạo. Cần xây dựng lộ trình đào tạo rõ ràng cho từng vị trí, gắn kết chặt chẽ với các mục tiêu phát triển nghề nghiệp của nhân viên và định hướng chiến lược của ngân hàng. Việc phân bổ ngân sách và nguồn lực đào tạo cần được thực hiện dựa trên phân tích nhu cầu thực tế và ưu tiên của tổ chức. Bên cạnh đó, cơ chế thực thi chính sách đào tạo cần linh hoạt, đảm bảo công bằng và minh bạch, khuyến khích sự tham gia tích cực của nhân viên ở mọi cấp độ.
Giảng viên
Ngân hàng cần thiết lập quy trình tuyển chọn giảng viên chặt chẽ, đảm bảo họ không chỉ có kiến thức chuyên môn sâu rộng, mà còn có kỹ năng sư phạm và khả năng truyền cảm hứng. Chương trình phát triển giảng viên cần được thiết kế bài bản, bao gồm các khóa đào tạo về: phương pháp giảng dạy hiện đại, kỹ năng sử dụng công nghệ trong giảng dạy, và kỹ năng đánh giá học viên. Cần xây dựng cộng đồng giảng viên nội bộ để tạo diễn đàn chia sẻ kinh nghiệm, cập nhật kiến thức và hỗ trợ lẫn nhau. Đặc biệt, chế độ đãi ngộ và cơ hội phát triển nghề nghiệp cho giảng viên cần được quan tâm đúng mức, tạo động lực để họ không ngừng nâng cao chất lượng giảng dạy.
Cơ sở vật chất
Ngân hàng cần thực hiện đánh giá định kỳ và có kế hoạch nâng cấp đồng bộ. Không gian học tập cần được thiết kế linh hoạt, phù hợp với nhiều phương pháp đào tạo khác nhau, từ học tập nhóm đến học tập cá nhân. Hạ tầng công nghệ thông tin phục vụ đào tạo cần được đầu tư bài bản với băng thông mạng ổn định, hệ thống máy chủ mạnh, và các thiết bị hỗ trợ đào tạo trực tuyến chất lượng cao. Đặc biệt, việc xây dựng các phòng học thông minh tích hợp công nghệ tiên tiến sẽ tạo ra môi trường học tập hiện đại, kích thích sự tham gia và sáng tạo của học viên.
Chương trình đào tạo
Chương trình đào tạo cần được phát triển theo hướng thiết kế tương tác (instructional design) với phương pháp tiếp cận dựa trên năng lực. Nội dung đào tạo cần cập nhật thường xuyên, phản ánh các xu hướng mới nhất trong ngành ngân hàng và tài chính. Phương pháp đào tạo cần đa dạng, kết hợp giữa học tập lý thuyết và thực hành, đảm bảo học viên không chỉ thu nhận kiến thức, mà còn phát triển kỹ năng áp dụng trong thực tế. Đặc biệt, việc cá nhân hóa lộ trình học tập dựa trên nhu cầu và khả năng của từng nhân viên sẽ tối ưu hóa hiệu quả đào tạo
Hệ thống đánh giá và phản hồi
Hệ thống đánh giá và phản hồi cần được thiết kế đa chiều, không chỉ đánh giá sự hài lòng của học viên, mà còn đo lường mức độ áp dụng kiến thức vào công việc và tác động đến hiệu quả kinh doanh. Quy trình thu thập phản hồi cần được thực hiện ở nhiều thời điểm: ngay sau khóa học, sau 1-3 tháng và sau 6 tháng để đánh giá tác động dài hạn. Công nghệ phân tích dữ liệu lớn (big data analytics) có thể được áp dụng để xử lý thông tin phản hồi, từ đó, đưa ra các đề xuất cải tiến chương trình đào tạo một cách khoa học và hiệu quả.
Động lực, thái độ
Ngân hàng cần xây dựng văn hóa học tập liên tục, trong đó, việc phát triển bản thân được coi là một phần không thể thiếu của văn hóa tổ chức. Các chương trình khen thưởng và ghi nhận thành tích học tập cần được thiết lập, gắn kết chặt chẽ với cơ hội thăng tiến nghề nghiệp. Việc tạo không gian chia sẻ kiến thức và cộng đồng học tập sẽ khuyến khích nhân viên học hỏi lẫn nhau. Đặc biệt, lãnh đạo các cấp cần đóng vai trò là người dẫn dắt, thúc đẩy và tạo điều kiện cho nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động đào tạo./.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Brewster, C., Chung, C., and Sparrow, P. (2005), Globalizing human resource management, Routledge.
2. Gordon, G. (2006), Quality assurance in higher education: A global perspective, Quality in Higher Education, 12(1), 1-12.
3. Harrison, R. (2000), Employee Development, Beekman Publishing, Silver Lakes, Pretoria.
4. Kauffeld & Lehmann (2021), Digital Transformation in Training: A Systematic Review of the Literature, Human Resource Development Review.
5. Kirkpatrick, D. L., and Kirkpatrick, J. D. (2021), Evaluating Training Programs: The Four Levels, Berrett-Koehler Publishers.
6. Noe, R. A. (2010), Employee training and development (5th ed.), McGraw-Hill.
7. Nguyễn Thị Phương Thảo (2021), Quản lý đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các tổ chức, Luận văn thạc sĩ, Đại học Kinh tế Quốc dân.
8. Parasuraman, A., Zeithaml, V. A., and Berry, L. L. (1988), SERVQUAL: A multiple-item scale for measuring consumer perceptions of service quality, Journal of Retailing, 64(1), 12-40.
9. Trần Văn Tuấn (2022), Đào tạo và phát triển nhân sự trong ngành ngân hàng, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.
| Ngày nhận bài: 15/02/2025; Ngày phản biện: 20/02/2025; Ngày duyệt đăng: 28/02/2025 |