Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chuyển đổi số của các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Đồng Tháp

Mặc dù theo đề án chuyển đổi số tỉnh Đồng Tháp giai đoạn 2021-2025 và định hướng đến năm 2030 đã xác định mục tiêu đến năm 2025 có 50% các doanh nghiệp nhỏ và vừa thực hiện chuyển đổi số nhưng quá trình triển khai còn rất nhiều khó khăn.

Tóm tắt

Nghiên cứu nhằm phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chuyển đổi số của các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Đồng Tháp. Dữ liệu nghiên cứu được thu thập từ 130 doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Đồng Tháp. Thông qua phương pháp phân tích định lượng, nghiên cứu xác định 6 nhân tố ảnh hưởng đến khả năng chuyển đổi số của các doanh nghiệp gồm: Năng lực nhân viên; Nền tảng công nghệ; Áp lực của doanh nghiệp; Lãnh đạo; Chiến lược kinh doanh số và Văn hóa doanh nghiệp. Trong đó, 2 nhân tố có tác động mạnh nhất đến chuyển đổi số là Năng lực nhân viên và Nền tảng công nghệ. Ngoài ra, không có sự khác nhau về khả năng chuyển đổi số giữa các doanh nghiệp có quy mô, lĩnh vực kinh doanh và loại hình sở hữu khác nhau.

Từ khóa: chuyển đổi số của doanh nghiệp, các nhân tố ảnh hưởng đến chuyển đổi số, doanh nghiệp nhỏ và vừa, tỉnh Đồng Tháp

GIỚI THIỆU

Chuyển đổi kỹ thuật số (chuyển đổi số) là vấn đề được quan tâm nhiều trong thực tiễn hoạt động của các chính phủ, các doanh nghiệp và cả trong nghiên cứu khoa học. Chuyển đổi số là một chuỗi các hoạt động, một quá trình hoàn chỉnh áp dụng số hóa và ứng dụng số hóa nhưng ở cấp độ cao hơn để tạo ra phương thức, cách thức làm việc mới. Tuy nhiên, ở Việt Nam, phần lớn các doanh nghiệp đang loay hoay vì còn nhiều lo ngại, như: vấn đề tài chính non yếu, sự rò rỉ thông tin, chuỗi cung ứng đứt gãy, thiếu đồng bộ của các nhân tố hạ tầng khiến cho các doanh nghiệp hoài nghi về sự thành công của chuyển đổi số. Hơn nữa, quá trình chuyển đổi số ở mỗi doanh nghiệp khác nhau là khác nhau, điều đó phụ thuộc nhiều vào các nhân tố cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.

Trên địa bàn tỉnh Đồng Tháp có nhiều tiềm năng phát triển các lĩnh vực công nghiệp, thương mại, dịch vụ, nông nghiệp và thủy sản. Những lợi thế đó đã tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp nhỏ và vừa hình thành và phát triển. Theo Cục Thống kê tỉnh Đồng Tháp, tính đến cuối năm 2022, tỉnh Đồng Tháp có gần 4.000 doanh nghiệp nhỏ và vừa, chiếm khoảng 97% tổng số doanh nghiệp đang hoạt động trên địa bàn Tỉnh. Khu vực doanh nghiệp nhỏ và vừa đóng góp cho GDP của Tỉnh bình quân khoảng 70%/ năm và giải quyết cho 51,0% lao động trong khu vực doanh nghiệp nói chung. Mặc dù theo đề án chuyển đổi số tỉnh Đồng Tháp giai đoạn 2021-2025 và định hướng đến năm 2030 đã xác định mục tiêu đến năm 2025 có 50% các doanh nghiệp nhỏ và vừa thực hiện chuyển đổi số nhưng quá trình triển khai còn rất nhiều khó khăn. Các doanh nghiệp hầu như không biết bắt đầu từ đâu, nhận thức và năng lực tiếp cận công nghệ số còn nhiều hạn chế, thiếu sự mạnh dạn đầu tư cho hạ tầng công nghệ thông tin. Do đó, việc nghiên cứu các nhân tố bên trong ảnh hưởng đến khả năng chuyển đổi số của doanh nghiệp, từ đó có những định hướng chuẩn bị cho các doanh nghiệp và kiến nghị hỗ trợ phù hợp từ chính quyền là hết sức cần thiết.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý thuyết

Khái niệm chuyển đổi số và khả năng chuyển đổi số của doanh nghiệp

Chuyển đổi số được nghiên cứu từ cách đây nhiều năm, nhưng đến hiện tại vẫn chưa có một khái niệm thống nhất. Theo Stolterman và Fors (2004), chuyển đổi số là việc sử dụng công nghệ để cải thiện triệt để hiệu suất hoặc phạm vi tiếp cận của doanh nghiệp. McDonald và Rowsell (2012) cho rằng, chuyển đổi số không chỉ là số hóa các nguồn lực mà các giá trị doanh nghiệp tạo ra phải trên cơ sở những tài sản kỹ thuật số. Cũng theo quan điểm này, Fitzgerald và cộng sự (2013) định nghĩa, chuyển đổi số trong doanh nghiệp là việc sử dụng các công nghệ kỹ thuật số mới như phương tiện truyền thông xã hội, các kỹ thuật phân tích mới, hoặc các hệ thống liên kết tự động để thực hiện những thay đổi lớn trong hoạt động kinh doanh, như: nâng cao trải nghiệm khách hàng, tối ưu hóa các hoạt động và tạo ra mô hình kinh doanh mới. Hess và cộng sự (2016) cho rằng, chuyển đổi số là những thay đổi mà công nghệ kỹ thuật số có thể mang lại trong mô hình kinh doanh, dẫn đến việc thay đổi sản phẩm hoặc cơ cấu tổ chức hoặc tự động hóa các quy trình của doanh nghiệp. Như vậy, chuyển đổi số trong doanh nghiệp không đơn thuần chỉ là vấn đề số hóa các dữ liệu, các quy trình hoạt động hay thông tin về tổ chức, mà quan trọng hơn là phải ứng dụng công nghệ để phân tích các dữ liệu đã được số hóa để từ đó thay đổi cách thức tạo ra giá trị cho doanh nghiệp.

Khả năng chuyển đổi số của doanh nghiệp là khả năng ứng dụng các công nghệ kỹ thuật số mới trong tổ chức, vận hành và quản lý, đồng thời tạo lập những tài sản có giá trị từ ứng dụng công nghệ số để giúp doanh nghiệp tối ưu hóa các nguồn lực, đáp ứng tốt hơn nhu cầu thị trường và tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp.

Quá trình chuyển đổi số của doanh nghiệp

Theo Li và cộng sự (2018), chuyển đổi số của doanh nghiệp trải qua 3 giai đoạn: Giai đoạn 1 là định hướng chiến lược. Trong giai đoạn này, doanh nghiệp cần tận dụng các giải pháp công nghệ, nâng cao trải nghiệm khách hàng nhằm đạt được mục tiêu. Doanh nghiệp thường sử dụng những nguồn lực sẵn có hoặc dễ tiếp cận với chi phí hợp lý và ph hợp với khả năng của doanh nghiệp để triển khai: Giai đoạn 2 là chuyển đổi số mô hình kinh doanh. Ở giai đoạn này, doanh nghiệp chú trọng áp dụng công nghệ số ở phạm vi rộng, có sự kết nối giữa các chức năng. Doanh nghiệp thường chú trọng đến việc thay đổi mô hình quản trị nhằm mang lại hiệu quả tối ưu trong điều hành doanh nghiệp; Giai đoạn 3 là giai đoạn chuyển đổi số năng lực quản trị. Đây là giai đoạn chuyển đổi số hoàn toàn, tập trung vào việc kết nối, tích hợp đồng bộ các hệ thống kinh doanh và quản trị doanh nghiệp. Thông tin sẽ được chia sẻ xuyên suốt giữa các phòng ban và theo thời gian thực. Chuyển đổi số năng lực quản trị sẽ giúp doanh nghiệp quản lý và thực hiện các hoạt động tiết kiệm hơn và hiệu quả vượt trội.

Tổng quan nghiên cứu

Về lý luận, một số nghiên cứu tập trung vào chiến lược chuyển đổi số của doanh nghiệp, như: Matt và cộng sự (2015), Zinder và Yunatova (2016), Hess và cộng sự (2016). Các nghiên cứu khác tập trung tìm hiểu các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình chuyển đổi số.

Lanzolla và Anderson (2008) nhấn mạnh việc ứng dụng các công nghệ kỹ thuật số như một yếu tố thúc đẩy khả năng chuyển đổi số. Các công nghệ kỹ thuật số có thể bao gồm dữ liệu lớn, di động, điện toán đám mây hoặc các ứng dụng dựa trên tìm kiếm (White, 2012). Một quan điểm khác, Chatterjee và cộng sự (2002) cho rằng để chuyển đổi số thành công, các nhà lãnh đạo phải tin tưởng vào giá trị và lợi ích của các công nghệ mới và hỗ trợ việc triển khai chúng trong hoạt động của tổ chức. Cũng theo quan điểm này, Hess và cộng sự (2016) nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong việc thúc đẩy các quá trình chuyển đổi, cần có sự phù hợp giữa năng lực nhân sự với các ứng dụng công nghệ số. Swen và Nadkarni (2020) tổng hợp từ các nghiên cứu trước cho thấy các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến khả năng chuyển đổi số của doanh nghiệp chia thành 3 nhóm: 33% tập trung vào công nghệ, 34% tập trung vào tổ chức và 33% tập trung vào cả công nghệ và tổ chức. Trong các nghiên cứu tập trung vào tổ chức thì 4 yếu tố được đề cập nhiều và ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả mong đợi về chuyển đổi số của doanh nghiệp là: (1) lãnh đạo, (2) chiến lược kinh doanh số, (3) năng lực nhân viên và (4) văn hóa doanh nghiệp. Đối với các nghiên cứu tập trung vào công nghệ thì việc sử dụng nền tảng công nghệ cho các hoạt động của doanh nghiệp như: lưu trữ thông tin dữ liệu một cách hệ thống, tương tác với khách hàng, giao tiếp và truyền thông nội bộ và những hoạt động khác ảnh hưởng đến khả năng chuyển đổi số của doanh nghiệp.

Lãnh đạo: Sự thay đổi trong tư duy và hành động của lãnh đạo ảnh hưởng nhiều đến khả năng chuyển đổi số của doanh nghiệp. Những thay đổi đó bao gồm: tối ưu hóa nhanh chóng quy trình ra quyết định của lãnh đạo nhờ khả năng truy cập tức thì về thông tin và dữ liệu mở (Mazzei và Noble, 2017) và những thay đổi trong học hỏi và phát triển của lãnh đạo (Sia và cộng sự, 2016). Hơn nữa, lãnh đạo cần có tư duy kỹ thuật số để dẫn dắt hành trình chuyển đổi số.

Chiến lược kinh doanh số: Bharadwaj (2000) cho rằng, công nghệ thông tin đóng vai trò quan trọng trong các hoạt động của doanh nghiệp. Nó không chỉ hỗ trợ công tác quản trị mà phát triển thành một nhân tố thiết yếu trong xây dựng chiến lược doanh nghiệp. Việc xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu dài hạn trên nền tảng công nghệ số gọi là chiến lược kinh doanh số.

Năng lực nhân viên: Đối với nhân viên và các cấp quản lý, cần có một quy trình thực hiện các hoạt động với tốc độ nhanh, chính xác và hiệu quả hơn khi chuyển đổi số. Do đó, nhân viên phải có đủ năng lực, sẵn sàng tiếp cận, phát triển và sử dụng những công nghệ mới trong cải tiến và thực thi công việc. Hơn nữa, tùy thuộc vào điều kiện kinh doanh mà các nhân viên cũng như quản lý phải phát triển khả năng cảm nhận và linh hoạt trong khai khác hệ thống mạng lưới và tính liên kết trong môi trường số hóa (Daniel và Wilson, 2003).

Văn hóa doanh nghiệp: Chuyển đổi số đòi hỏi một nền văn hóa doanh nghiệp luôn kiểm chứng và chia sẻ dữ liệu (Dremel và cộng sự, 2017). Điều này sẽ đòi hỏi tính minh bạch cao trong quy trình làm việc và kinh doanh cũng như tư duy về dữ liệu giữa các nhân viên. Bên cạnh đó, chuyển đổi số có thể gây ra xung đột văn hóa giữa nhân viên trẻ am hiểu công nghệ kỹ thuật số nhưng thiếu kinh nghiệm với nhân viên lớn tuổi có bề dày thành tích trong kinh doanh truyền thống nhưng tụt hậu về mặt công nghệ (Kohli và Johnson, 2011).

Nền tảng công nghệ: Chuyển đổi số sẽ làm thay đổi cơ cấu công việc (Loebbecke và Picot, 2015), vai trò công việc và yêu cầu tại nơi làm việc (White, 2012). Tính liên kết kỹ thuật số cho phép sự xuất hiện các nhóm vị trí chéo trên toàn bộ doanh nghiệp. Trong bối cảnh này, cấu trúc công việc phân cấp truyền thống dần biến mất và các cơ hội mới xuất hiện vượt ra ngoài phạm vi doanh nghiệp (Loebbecke và Picot, 2015). Theo White (2012), một nơi làm việc kỹ thuật số phải phù hợp, có nguyên tắc, giàu trí tưởng tượng và không phụ thuộc vào vị trí làm việc. Như vậy, doanh nghiệp có một nền tảng ứng dụng công nghệ trong hoạt động hiện hành như thế nào sẽ ảnh hưởng lớn đến khả năng chuyển đối số thành công trong tương lai của doanh nghiệp.

Mô hình nghiên cứu

Trên cơ sở hệ thống tài liệu về các nghiên cứu trước trong và ngoài nước, nghiên cứu đã xác định 5 nhân tố bên trong ảnh hưởng đến chuyển đổi số của doanh nghiệp: Lãnh đạo, chiến lược kinh doanh số, năng lực nhân viên, văn hóa doanh nghiệp và nền tảng công nghệ. Ngoài ra, quá trình thảo luận nhóm, các chuyên gia và nhà quản lý doanh nghiệp đều cho rằng, các áp lực đang đối mặt buộc các doanh nghiệp phải cải tiến cách thức hoạt động và hướng đến thay đổi mô hình kinh doanh. Các nhà quản lý cũng chia sẻ rằng nền tảng số giúp việc tương tác nội bộ và cả bên ngoài thuận lợi và hiệu quả hơn rất nhiều. Ngoài ra, việc số hóa hệ thống thông tin trong quản lý và khách hàng cùng với các kỹ thuật phân tích hiện đại giúp các giải pháp đề ra có căn cứ rõ ràng và hiệu quả hơn trong triển khai thực hiện. Do đó, nghiên cứu bổ sung thêm nhân tố (6) áp lực đối với doanh nghiệp.Cụ thể, đã xây dựng mô hình nghiên cứu như sau (Hình).

Hình: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Tác giả đề xuất

Phương pháp nghiên cứu

Phát triển thang đo

Trong nghiên cứu này, thang đo đối với các khái niệm trong mô hình nghiên cứu dựa trên việc kế thừa và hiệu chỉnh từ các nghiên cứu trước đó. Kết hợp thảo luận và hỏi ý kiến các chuyên gia và nhà quản lý doanh nghiệp, nghiên cứu đã xây dựng và hiệu chỉnh các thang đo, kết quả thang đo 6 nhân tố ảnh hưởng đến khả năng chuyển đổi số của doanh nghiệp. Cụ thể, Lãnh đạo có 6 biến quan sát; Chiến lược kinh doanh số có 5 biến quan sát; Năng lực nhân viên có 5 biến quan sát; Văn hóa doanh nghiệp có 6 biến quan sát; Nền tảng công nghệ có 5 biến quan sát; Áp lực đối với doanh nghiệp có 6 biến quan sát; Khả năng chuyển đổi số của doanh nghiệp có 5 biến quan sát. Tất cả các biến quan sát đo lường các khái niệm nghiên cứu được đánh giá bằng thang đo Likert 5 mức độ từ 1 (Rất không đồng ý) đến 5 (Rất đồng ý).

Các giai đoạn nghiên cứu

Nghiên cứu định tính. Ở giai đoạn nghiên cứu định tính nhằm xác định các nhân tố ảnh hưởng đến chuyển đổi số của doanh nghiệp nhỏ và vừa ở tỉnh Đồng Tháp; Xây dựng thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến chuyển đổi số; hoàn thiện mô hình nghiên cứu. Tác giả sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm mục tiêu. Cụ thể: tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện, chọn ra 5 chuyên gia tham gia thảo luận gồm: chuyên gia lĩnh vực dịch vụ tư vấn chuyển đổi số 1 người, quản lý làm việc trong doanh nghiệp đã chuyển đổi số thành công 2 người, lãnh đạo đang có định hướng chuyển đổi số trong doanh nghiệp của mình 2 người. Trên cơ sở kết quả thảo luận, nghiên cứu xây dựng thang đo khả năng chuyển đổi số và thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng chuyển đổi số của doanh nghiệp. Để có được ý kiến đa dạng trong các doanh nghiệp ở các ngành nghề và quy mô khác nhau, thang đo được gửi đến 30 nhà quản lý của 30 doanh nghiệp thuộc các lĩnh vực công nghiệp, nông nghiệp, thương mại và dịch vụ có quy mô khác nhau để khảo sát và lấy ý kiến. Sau đó hiệu chỉnh để đưa ra thang đo đề nghị.

Nghiên cứu định lượng. Ở giai đoạn nghiên cứu định lượng, tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Đối tượng điều tra khảo sát thuộc các vị trí: Ban giám đốc; Kế toán trưởng; Lãnh đạo các phòng, ban. Đây là các đối tượng đều am hiểu về chuyển đổi số của doanh nghiệp và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Để đảm bảo độ tin cậy và thực hiện các kỹ thuật phân tích, dữ liệu được thu thập kết hợp giữa gửi phiếu khảo sát thông qua google form và trực tiếp để thu thập giai đoạn từ ngày 01/02/2023 đến ngày 01/03/2023, với cỡ mẫu nghiên cứu dự kiến là 150 doanh nghiệp.

Phương pháp xử lý dữ liệu

(1) Phương pháp thống kê mô tả để phân tích thực trạng về chuyển đổi số của các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong mẫu khảo sát, cũng như các thông tin chung về doanh nghiệp và chủ doanh nghiệp.

(2) Kiểm định thang đo: Sử dụng hệ số Cronbach’s Alpha để đánh giá chất lượng của thang đo xây dựng. Thang đo được đánh giá chất lượng tốt khi: Hệ số Cronbach’s Alpha của tổng thể > 0,6; và Hệ số tương quan biến – tổng của các biến quan sát > 0,3 (Corrected Item – Total Corelation) (Nunnally và Bernstein, 1994).

(3) Phân tích nhân tố khám phá (EFA): giúp rút trích thành các nhân tố phục vụ cho việc phân tích tiếp theo. Các hệ số tải nhân tố là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA. Hệ số này lớn hơn 0,3 được xem là mức tối thiểu, > 0,4 được xem là quan trọng, > 0,5 được xem là có ý nghĩa thiết thực (Hair và cộng sự, 1998). Trong nghiên cứu này, nhằm nâng cao tính thiết thực và độ tin cậy của kết quả nghiên cứu, Tác giả chỉ lựa chọn những nhân tố có hệ số chuyển tải > 0,5, Kaiser-Mayer-Olkin (KMO) có giá trị lớn (giữa 0,5 và 1) và tổng phương sai trích > 0,5 để đảm bảo nội dung giải thích của các nhân tố thu được từ kết quả phân tích EFA.

(4) Phương pháp phân tích mô hình hồi quy Logistic để phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chuyển đổi số của các doanh nghiệp nhỏ và vừa.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

Thông tin mẫu nghiên cứu

Sau khi tiến hành phỏng vấn và đánh giá chất lượng phiếu khảo sát thu về được kết quả cho thấy có 145 phiếu được nhập vào phần mềm SPSS, sử dụng các công cụ của SPSS như kiểm tra tính hợp lý của dữ liệu, kiểm tra dữ liệu trống để làm sạch số liệu. Sau khi làm sạch số liệu, loại ra 15 phiếu trả lời không hợp lệ. Như vậy, dữ liệu của 130 phiếu trả lời của doanh nghiệp sẽ được sử dụng trong các nội dung phân tích tiếp theo. Cụ thể, thông tin về mẫu nghiên cứu (n = 130) như Bảng 1.

Bảng 1: Thông tin mẫu nghiên cứu (n = 130)

Đặc điểm		Tần số	%
Quy mô	Doanh nghiệp nhỏ	70	53,8
Quy mô	Doanh nghiệp vừa	60	46,2
Lĩnh vực	Công nghiệp và xây dựng	39	30,0
	Dịch vụ	91	70,0
Đối tượng	Lãnh đạo doanh nghiệp (giám đốc, phó giám đốc)	85	65,3
	Kế toán trưởng	25	19,2
	Lãnh đạo các Phòng, Ban	10	15,5
Giới tính	Nam	89	68,4
	Nữ	41	31,6
Loại hìnhdoanh nghiệ	Doanh nghiệp nhà nước Doanh nghiệp tư nhân	12 25	9,3 19,2
	Doanh nghiệcổ phần	38	29,2
	Doanh nghiệTNHH	55	42,3
	Dưới 2 năm	48	36,9
Họat động	Từ 2 đến 5 năm	42	32,3
	Từ 6 đến 10 năm Trên 10 năm	35 5	26,9 3,9

Nguồn: Kết quả thu thập và phân tích dữ liệu của tác giả

Kiểm định thang đo qua hệ số Cronbach’s Alpha

Thang đo của 6 biến độc lập được thể hiện qua 33 biến quan sát và thang đo của 1 biến phụ thuộc được thể hiện qua 5 biến quan sát. Kết quả kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach‘s Alpha (Bảng 2) cho thấy, có 1 biến quan sát của biến độc lập “Văn hóa doanh nghiệp” không thỏa mãn điều kiện (tương quan với biến tổng

Bảng 2: Kết quả đánh giá sơ bộ độ tin cậy của các thang đo

Thang đo	Mã hóa	Cronbach’s Alpha
1. Lãnh đạo	LĐ	0,76
2. Chiến lược kinh doanh số	CL	0,81
3. Năng lực nhân viên	NL	0,78
4. Văn hóa doanh nghiệp	VH	0,82
5. Nền tảng công nghệ	CN	0,70
6. Áp lực đối với doanh nghiệp	AL	0,83
7. Khả năng chuyển đổi số của doanh nghiệp	CĐ	0,74

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu của tác giả

Phân tích EFA

Phân tích EFA lần thứ nhất cho thấy, có 2 biến quan sát LĐ5 và VH5 có khoảng cách hệ số tải lên hai nhân tố >0,3 nên lần lượt bị loại. Còn 30 quan sát tiếp tục được kiểm định lại thang đo đạt yêu cầu trước khi phân tích nhân tố lần thứ hai, kết quả có 6 nhân tố được rút trích với hệ số KMO = 0,904 và phần trăm rút trích là 70,28%. Kết quả này cho thấy, các biến quan sát của thang đo đã giải thích được 70,28% biến thiên của dữ liệu. Với phép quay varimax, tất cả các hệ số truyền tải đều > 0,5 và khác biệt hệ số truyền tải giữa hai nhân tố

Tương tự, phân tích EFA cho biến phụ thuộc “Khả năng chuyển đổi số của doanh nghiệp” có chỉ số KMO là 0,859 chứng tỏ dữ liệu phân tích nhân tố là thích hợp. Kiểm định Barlett có Sig. 0,5, nên đảm bảo giá trị hội tụ và phân biệt. Giá trị tổng phương sai trích = 67,64%, tức là 5 biến quan sát được rút trích về 1 nhân tố có Eigenvalues bằng 3,431 và phương sai trích 67,64%.

Phân tích hệ số tương quan Person

Kiểm tra mối quan hệ tuyến tính giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc bằng phân tích hệ số tương quan đơn (Pearson). Kết quả cho thấy, Khả năng chuyển đổi số của doanh nghiệp có tương quan với tất cả các biến độc lập với hệ số tương quan lớn hơn 0 và mức ý nghĩa nhỏ hơn 0,05 và không có hiện tượng đa cộng tuyến đáng kể giữa các biến độc lập.

Kết quả phân tích mô hình hồi qui Logistic

Kết quả hồi quy có giá trị R2 = 0,702, chứng tỏ các biến độc lập và biến phụ thuộc có quan hệ với 70,02% sự biến thiên khả năng chuyển đổi số của doanh nghiệp được giải thích bởi 6 nhân tố trong mô hình, còn lại 29,98% được giải thích bởi các nhân tố khác. Giá trị F bằng 58,668 với Sig.

Kết quả hồi quy (Bảng 3) cho thấy, 6 nhân tố có tác động dương đến Khả năng chuyển đổi số của doanh nghiệp có mức ý nghĩa thống kê đạt yêu cầu (

KNCDS = 0,49 NL + 0,37 NT + 0,32 AL + 0,31 LĐ + 0,25 CL + 0,17 VH

Kiểm tra các khuyết tật của mô hình hồi quy cho kết quả: hệ số Durbin – Watson = 1,781, nên phần sai số không có tự tương quan bậc nhất; Hệ số phóng đại phương sai VIF của các biến đều

Bảng 3: Bảng hệ số hồi quy

Mô hình	Hệ số chưa chuẩn hóa		Hệ số chuẩn hóa Beta	Giá trị t	Sig.	Thống kê đa cộng tuyến
Mô hình	Trọng số hồi quy	Sai lệch chuẩn	Hệ số chuẩn hóa Beta	Giá trị t	Sig.	Dung sai	Hệ số VIF
Hằng số	3,50	0,03		132,8
Lãnh đạo	0,18	0,03	0,31	7,20	0,000	0,479	2,07
Chiến lược kinh doanh số	0,14	0,03	0,25	5,78	0,000	0,688	1,44
Năng lực nhân viên	0,28	0,03	0,49	11,23	0,000	0,511	1,95
Văn hóa doanh nghiệp	0,10	0,03	0,17	4,00	0,000	0,693	1,43
Nền tảng công nghệ	0,22	0,03	0,37	8,59	0,000	0,601	1,65
Áp lực đối với doanh nghiệp	0,18	0,03	0,32	7,47	0,000	0,536	1,85

Nguồn: Kết quả từ xử lý số liệu điều tra của tác giả

Giá trị trung bình về khả năng chuyển đổi số giữa các doanh nghiệp có quy mô, lĩnh vực kinh doanh và loại hình sở hữu khác nhau được đánh giá ở mức độ từ 3,5-3,7 theo thang đo 5 mức độ. Hơn nữa phân tích Anova kiểm định sự khác nhau về khả năng chuyển đổi số theo Levene Statistic giữa các nhóm doanh nghiệp theo các tiêu chuẩn trên đều có giá trị sig lớn hơn 0,05. Như vậy có thể kết luận không có sự khác nhau về khả năng chuyển đổi số giữa các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Đồng Tháp theo loại hình sở hữu, quy mô và lĩnh vực kinh doanh.

Kết quả này khá tương đồng với một số nghiên cứu trước vì các nhân tố bên trong doanh nghiệp như nền tảng công nghệ, lãnh đạo, năng lực nhân viên, văn hóa doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh định hướng chuyển đổi số có ảnh hưởng đến khả năng chuyển đổi số của doanh nghiệp (Kane và cộng sự, 2019; Ferreira và cộng sự, 2019). Tuy nhiên, các nghiên cứu trước cho rằng các doanh nghiệp có quy mô lớn hơn thường trưởng thành hơn về mặt kỹ thuật số, họ có đủ nguồn nhân lực và tài chính nên sẽ có khả năng chuyển đổi số thành công cao hơn so với các doanh nghiệp nhỏ hơn thì trong nghiên cứu này lại không tìm thấy sự khác nhau đó.

Kết quả cũng chỉ ra đối với các doanh nghiệp, để chuyển đổi số thành công thì năng lực nhân viên là vấn đề đáng quan tâm nhất. Chất lượng lao động trong các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Đồng Tháp còn khá thấp. Tỷ lệ lao động chưa qua đào tạo, không có trình độ chuyên môn kỹ thuật chiếm đến hơn 75%. Đây chính là rào cản lớn nhất cho quá trình chuyển đổi số của các doanh nghiệp ở tỉnh Đồng Tháp. Trong quá trình chuyển đổi số, các hệ thống tự động hóa sẽ dần thay thế cho quy trình thủ công, do đó một bộ phận lao động sẽ bị tinh giảm bởi một số công việc có thể biến mất ngay lập tức nhưng đồng thời đòi hỏi về chất lượng lao động phải được nâng lên để đáp ứng các yêu cầu công việc phức tạp hơn. Người lao động cần có các kỹ năng kỹ thuật cũng như sự kết hợp năng lực số như phân tích dữ liệu lớn, truyền thông xã hội, … với các kỹ năng mềm để cải thiện khả năng đáp ứng, thay thế linh hoạt giữa các công việc và nhiệm vụ. Trong khi đó, lao động trong các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Đồng Tháp có sự thay đổi lớn và thiếu gắn kết nên công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu nhân lực chuyển đổi số gặp nhiều khó khăn.

Bên cạnh đó, nền tảng công nghệ là một trong các tác nhân chính của chuyển đổi số đối với các doanh nghiệp ở tỉnh Đồng Tháp. Quá trình chuyển đổi nền tảng công nghệ số sẽ chưa thể thành công nếu chưa lựa chọn đúng công nghệ phù hợp nhưng nếu không thay đổi thì doanh nghiệp chắc chắn không thể trụ lại trên thị trường.

KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ

Chuyển đổi số là tất yếu và là yêu cầu bắt buộc để các doanh nghiệp ở bất kỳ lĩnh vực nào có thể tồn tại và phát triển trong bối cảnh hiện nay. Tuy nhiên, mỗi doanh nghiệp với nền tảng và năng lực khác nhau, muốn chuyển đổi số thành công cần nhận thức rõ các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng chuyển đổi số, từ đó có hướng cải thiện và đổi mới phù hợp theo từng giai đoạn cụ thể của quá trình. Đối với các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Đồng Tháp, không có sự khác nhau về khả năng chuyển đổi số giữa các doanh nghiệp có quy mô, lĩnh vực kinh doanh và loại hình sở hữu khác nhau và

Kết quả nghiên cứu cho thấy, có 6 nhân tố ảnh hưởng đến khả năng chuyển đổi số của doanh nghiệp gồm: Năng lực nhân viên; Nền tảng công nghệ; Áp lực doanh nghiệp; Lãnh đạo; Chiến lược kinh doanh số và Văn hóa doanh nghiệp.

Với kết quả nghiên cứu như trên, để chuyển đổi số thành công, các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Đồng Tháp cần xây dựng lộ trình cụ thể, trong đó năng lực nhân viên là vấn đề cần quan tâm và đặt lên hàng đầu. Các doanh nghiệp cần có chính sách đào tạo và phát triển nhân lực hợp lý và sẵn sàng cho việc ứng dụng các nền tảng công nghệ trong tất cả các hoạt động của doanh nghiệp từ quản lý đến vận hành. Bên cạnh đó, lãnh đạo phải là điểm xuất phát trong việc định hướng, thúc đẩy và giảm thiểu áp lực đối với doanh nghiệp, biến áp lực trở thành động lực hành động của mỗi cá nhân và toàn bộ hệ thống của doanh nghiệp hướng đến chuyển đổi số. Ngoài ra, Nhà nước cùng với chính quyền địa phương cần nhanh chóng và quyết liệt trong việc triển khai đánh giá mức độ chuyển đổi số doanh nghiệp và hỗ trợ thúc đẩy doanh nghiệp chuyển đổi số theo Đề án 170 (Bộ thông tin và Truyền thông, 2021) để nâng cao khả năng chuyển đổi số và chuyển đổi số thành công ở mỗi doanh nghiệp./.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Bharadwaj, A. S. (2000), A resource-based perspective on information technology capability and fifirm performance: an empirical investigation, Management Information Systems Quarterly, 24(1), 169-193.

2. Bộ Thông tin và Truyền thông (2021), Quyết định số 1970/QĐ- BTTTT, ngày 13/12/2021 phê duyệt Đề án chỉ số đánh giá mức độ chuyển đổi số doanh nghiệp và hỗ trợ thúc đẩy doanh nghiệp chuyển đổi số.

3. Cục Thống kê tỉnh Đồng Tháp (2022), Niên giám thống kê tỉnh Đồng Tháp năm 2021, Nxb Thống kê.

4. Daniel, E. M., and Wilson, H. N. (2003), The role of dynamic capabilities in e-business transformation, European Journal of Information Systems, 12, 282-296.

5. Dremel, C., Herterich, M. M., and Wulf, J. (2017), How AUDI AG established big data analytics in its digital transformation, Management Information Systems Quarterly Executive, 16(2), 81–100.

6. Eller, R., Alford, P., Kallmunzer, A., and Peters, M. (2020), Antecedents, consequences, and challenges of small and medium-sized enterprise digitalization, Journal of Business Research, 112, 119-127.

7. Ferreira, J. J. M., Fernandes, C. I., and Ferreira, F. A. F. (2019), To be or not to be digital, that is the question: Firm innovation and performance, Journal of Business Research, 101, 583–590.

8. Fitzgerald, M., Kruschwitz, N., Bonnet, D., and Welch, M. (2013), Embracing digital technology: A new strategic imperative, MIT Sloan Management Review, 55(2), 1-12.

9. Hair J. F, Anderson, R.E., Tatham, R. L., and Black, W. C. (1998), Multivariate data analysis with readings, 5th ed, Prentice-Hall, New Jersey.

10. Hess, T., Benlian, A., Matt, C., and Wiesbock, F. (2016), Options for formulating a digital transformation strategy, Management Information Systems Quarterly Executive, 15, 123–139.

11. Kane, G. (2019), The technology fallacy: People are the real key to digital transformation, Research Technology Management, 62(6), 44-49.

12. Kohli, R., and Johnson, S. (2011), Digital transformation in latecomer industries: CIO and CEO, Leadership Lessons from Encana Oil and Gas (USA), Management Information Systems Quarterly Executive, 10(4), 141–156.

13. Li, L., Su, F., Zhang, W., and Mao, J. (2018), Digital transformation by SME entrepreneurs: A capability perspective, Information Systems Journal, 28(6), 1129-1157.

14. Loebbecke, C., and Picot, A. (2015), Refections on societal and business model transformation arising from digitization and big data analytics: a research agenda, Journal of Strategic Information Systems, 24(3), 149–157.

15. Matt, C., Hess, T., and Benlian, A. (2015), Digital transformation strategies, Business & Information Systems Engineering, 57, 339–343.

16. Mazzei, M. J., and Noble, D. (2017), Big data dreams: a framework for corporate strategy, Business Horizons, 60(3), 405-414.

17. McDonald, M., and Rowsell, J. A. (2012), The Digital Edge: Exploiting Information & Technology for Business Advantage, Gartner incorporated, Stamford, Connecticut, USA.

18. Nunnally, J. C., and Bernstein, I. H. (1994), The Assessment of Reliability, Psychometric Theory, 3, 248-292.

19. Sia, S. K. (2016), How DBS bank pursued a digital business strategy, Management Information Systems Quarterly Executive, 15(2), 105-121.

20. Stolterman, E., and Fors, A. (2004), Information technology and the good life, Information Systems Research, 687-692.

21. White, M. (2012), Digital workplaces: vision and reality, Business Information Review, 29(4), 205–214.

22. Zinder, E., and Yunatova, I. (2016), Synergy for digital transformation: person’s multiple roles and subject domains integration, International Conference Digital Transformation and Global Society, 155-168, DOI: https://doi. org/10.1007/978-3-319-49700-6_16.

Nguồn: Kinh tế và Dự báo

Hand-Picked Top-Read Stories

Prada Paradoxe Intense – sự trở lại của làn hương biểu tượng

Nhiều triển vọng tích cực cho ngành dệt may năm 2024

Việt Nam thiếu gì trong cuộc đua trở thành điểm sáng AI toàn cầu?

Trending Tags

Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chuyển đổi số của các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Đồng Tháp

Prada Paradoxe Intense – sự trở lại của làn hương biểu tượng

Nhiều triển vọng tích cực cho ngành dệt may năm 2024

Việt Nam thiếu gì trong cuộc đua trở thành điểm sáng AI toàn cầu?

Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chuyển đổi số của các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Đồng Tháp

Related Posts

Thực tế triển khai marketing xanh tại Việt Nam và một số khuyến nghị

Đánh giá việc triển khai Basel II theo 3 trụ cột trong quản trị rủi ro tại Vietcombank

Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của niềm tin đến ý định của người cung cấp trong kinh tế chia sẻ trên thị trường kinh doanh dịch vụ vận tải